發展理念：與經銷商共創品牌，堅持構建蛛網式銷售網絡，從聯銷體網絡構建到區域責任製、特約二批網絡建設、封閉式銷售，讓二批和零售商發展成為娃哈哈的聯銷體網絡成員，是娃哈哈的發展理念。為了實現這一發展理念，娃哈哈本著與經銷商精誠合作、互惠互利的原則，對原有經銷商隊伍進行考核、篩選，並對所有經銷商進行合理布局、劃分責任銷售區域，從而消滅了銷售盲區。
核心提示：在華夏這片神奇的土地，有這樣一家年銷售收入突破300億元大關、在營銷史上屢屢演繹經典、被稱為“童話”式發展，並在競爭激烈的國際市場上敢和跨國巨頭“叫板”的民族企業，這就是娃哈哈集團。在了解娃哈哈如何起步，並逐漸走向輝煌之前，我們先來看下麵的一組數據，這組數據來源於娃哈哈總裁宗慶後給法國達能集團董事長及各位董事的公開信：
1.1996年，合資公司僅有5家企業；發展至今已有29家合資企業及10家二級企業，合計39家合資公司。
2.1996年，合資公司的銷售收入為8.65億元人民幣；2006年的銷售收入為140.52億元人民幣，增長16.25倍，累計實現銷售收入687.58億元。
3.1996年實現利潤1.11億元，2006年為10.91億元，增加9.82倍。累計實現利潤69.65億元，用於分配60.34億元，其中達能分回紅利30.77億元。
4.1996年，合資公司資產為10.49億元，2006年已增至78.9億元。雙方包括10家二級公司的其他股東合計投入資本金33.29億元，實際投入固定資產44.39億元，至今僅購置設備、土地、建設廠房的資金尚缺口8.8億元，尚不計其他生產流動資金，全是我方設法籌措的。
5.資本金回報率：1996年為15.8%，2006年增至43.89%。2007年，娃哈哈營業額超過250億元。
6.2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶後領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關。
應該說，這是一組讓業界震驚的數據。然而，了解娃哈哈產品的人都知道，娃哈哈的技術含量與同行相比並沒有什麼優勢，而且幾乎所有的產品都是步他人之後塵。但在激烈的市場競爭中，與娃哈哈交過手的品牌有無數個，幾乎都一一敗北。那麼，娃哈哈究竟憑什麼能夠讓自己一枝獨秀呢？
——這就是娃哈哈建立的具有中國特色的聯銷體經銷模式！
下麵，讓我們一起來看看娃哈哈是怎樣打造這項富有中國特色的“聯銷體”渠道的。
1.強人經濟，具有宗慶後特色的娃哈哈集團
在中國，曾經在十幾年中當過農民、插過秧、采過茶、曬過鹽、燒過磚、蹬著三輪車、站在街頭賣冰棍的人，可以說是數不勝數；而在這些人當中，過了不惑之年後才開始創業的人也不計其數。但是，能夠在短短的20年裏，創造了中國商業的奇跡，將一家隻有3名員工的校辦企業，打造成中國飲料的“巨無霸”，卻隻有宗慶後一人。而宗慶後所精心打造的這家企業，就是娃哈哈集團。
那麼，在人生中推演過很多身份的宗慶後，又是怎麼成長起來的呢？娃哈哈集團又是經過了怎樣的發展，從而成為同行中的“巨無霸”？
初中畢業後，16歲的宗慶後就到浙江舟山農場、紹興農場等地做工。這期間，他的主要工作是挖渠、搬磚頭、築海塘、挑鹽等苦力活。
一個16歲的孩子，在偏遠的海邊拉著鹽車艱難前行，來回路程是15公裏，得到的報酬卻隻有一角五分錢的夜餐。
一年後，宗慶後輾轉到了紹興茶場擔任生產調度，主要是種茶、割稻、燒窯，這一幹，又是14年。
整整15年的時間，他一共拿到的工資不足5000元。
長達15年的重體力勞作，不知讓多少“知青”放棄了曾經遠大的夢想，但宗慶後卻堅持下來了。
他很“另類”，不喝酒、不打牌、不串門，在艱苦的勞動中，他唯一的愛好就是讀書，不知把《毛澤東選集》讀了多少遍。
多年以後，有人問他：“在農村的15年，您是不是虛度光陰？”
宗慶後回答：“表麵上看起來我是虛度光陰，但這15年，對我人生的成長卻起了很大的幫助。15年的體力勞動，練就了我強壯的身體，同時也磨煉了我的意誌。”
宗慶後成功後，他常常以孟子的“天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚”這句名言來追憶當年的艱苦歲月。
33歲那年，宗慶後回到了杭州，他一無學曆，二無關係，年齡也大了，隻能從普通的業務員幹起，以此來開啟新的人生曆程。在此後將近10年中，他輾轉於幾家校辦企業，靠做推銷員、賣冰棍、賣學生文具來謀生，四處奔波，但內心仍然保持著遠大的夢想。