競爭讓企業充滿活力
競爭是大自然的生存法則，也是現代企業成功激勵的一個原則和方式。良好的內部競爭有利於打破另一種形式的“大鍋飯”。如果員工之間沒有競爭，在開始的時候員工也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他就會發現無論是幹多幹少、幹好幹壞結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那麼他的熱情就會減退，在失望、消沉後最終也會選擇“做一天和尚撞一天鍾”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的“大鍋飯”。通過引入競爭機製，實行賞勤罰懶、賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓製的利益格局，員工的主動性、創造性才會得到充分的發揮，企業才能長期保持活力。
在矽穀內流行著這樣一種工作意識：“業績是比出來的，沒有競爭永遠出不了一流的成果。”那裏的企業管理者注重持久性地延續員工的“競爭”觀念，培育員工的競爭意識和競爭能力，增強員工對於“競爭”的認可度。他們努力讓所有的員工都意識到：已有的輝煌隻是暫時的，稍有懈怠，個人和企業的競爭實力就會一瀉千裏。通過競爭管理機製，使員工強烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地發揮員工的主動性和潛力，使其不斷進取、創新、拚搏，使企業擁有強勁的、比較均衡的競爭力，為企業逐鹿未來市場奠定勝局。
所以說，在競爭日趨白熱化的今天，競爭是企業生存的最大武器，是激勵員工向上的絕對因素。“一匹馬眼見就要被其他馬匹超越時，跑得最快。”在員工之間注入競爭，可以最大化地激發他們的好勝心理，滿足他們獲勝、拔尖、成為優秀者的願望，進而讓員工個個成為“工作尖兵”。
競爭與和諧不矛盾
實際工作中，並非每一名管理者都注重在自己的團隊中引入競爭機製。有些管理者會認為，如果在團隊內部引入競爭機製，會破壞員工之間和諧融洽的關係。比如，在某家公司就是這樣：有位員工向經理反映，他們公司內部在引入競爭機製上做得還不夠。這雖然不一定是一項非常重大的舉措，但他認為還是很有必要的。但是，經理不讚成他的看法。經理覺得，團隊內部的競爭並不適於他們的公司，畢竟他們是在一個非常和諧的環境下工作的。這位員工則反駁道：適當的競爭與保持團隊內的和諧並不矛盾，而且這樣做的好處也很多。不過，經理還是覺得沒有這個必要，況且這樣做也不是很合適。在他看來，如今在他的團隊裏每個人都知道自己該做什麼。他隻希望每個團隊成員都盡到自己最大的努力，把各自手頭上的工作做好，這就足夠了。這位員工覺得經理是不可能聽從他的意見的，最後也隻能很無奈地離開了經理辦公室。後來，團隊內部的確出現了一些員工工作懈怠、混日子的現象，他們不思進取，得過且過。而且更讓人擔憂的是，他們不僅自己不好好工作，還勸那些工作勤奮、認真的員工不要過於賣命，反正幹多幹少都拿那些固定的工資。直到這時經理才知道引入競爭機製的重要性和必要性。
由此可見，在團隊內部不注重引入競爭機製，其結果是很糟糕的。當然，我們這裏所說的競爭並非為競爭而競爭，而是為了發展和爭取更高業績的競爭。否則，競爭的最終結果將違背管理者注入競爭的良好初衷，變成激勵少數人，打擊一大片。
競爭是非常殘酷的，但競爭卻並不是惡性的。任何事都有規則，良好的競爭也要講求原則。作為管理者，如果你想用競爭有效地激勵員工，充分地發揮他們的才能，就絕不能讓帶有偏激情緒的競爭代替真正的競爭。憑著公平的競爭，有效激勵員工個人以及群體的工作情緒，這樣才能使員工的心態積極向上，有更好的表現。
把收入和業績掛鉤
企業利益與員工利益哪個重要？都重要。先有員工個人利益的滿足，再有企業共同利益的實現，在這種情況下，員工們才是團體利益的集大成者。
越來越多的領導利用“員工參與團隊”來滿足這一需要。對許多公司來說，這些變化會造成對文化和組織的衝擊，還會改變公司的薪資計劃以及使用新的工作方法，但這樣自然會留下那些因為新工作方法的激勵而變得更有價值的員工。
群體獎勵能夠最有效地調動員工參與的積極性，在20世紀90年代成為薪酬管理的重要方式。群體獎勵基本有兩種類型：利潤分享和收益分享。
利潤分享的理念是：每個員工都為組織作出了貢獻，因此應當把其酬勞與組織的利潤直接掛鉤。
收益分享是一種給予為業績提高作出貢獻的員工一定回報的以公司或單元為單位的支付手段或製度。根據規定的公式，即是讓工作單元的所有員工共同分享的“收益”。
作為留住人才的策略，收益分享是一種出色的方案，它營造了促進員工參與性的企業文化。每個人都與企業的利益密切相關，因此都希望成功。員工對實現成功的承諾增強了，對最終酬勞的期望也得到保證。
但是，怎樣最有效地分享利潤？利潤分享對公司財務又有何影響？根據眾多的學說，利潤分享能夠提升員工的生產積極性，提高其工作效率，減少員工流失數量。學者認為，若把個人的薪酬與公司的業績掛鉤，員工會做得更盡力。由於在利潤分享製度之下利益是集體性的，所以員工之間會更樂於互通信息、分享資訊，使公司成為一個群策群力的團隊。至於流失率方麵，由於利潤分享一般能提高員工的收入，而且會高於市價（經濟學所謂的“有效的薪酬”），所以員工會更願意與公司建立長久關係。另外，高於市價的報酬令員工更樂意接受責任。
點滴功勞也要立刻獎賞
如今，人們越來越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到以業績為標準提拔員工仍然可稱得上是一項變革。憑資曆提拔的公司太多了，這種方法不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。
談到工作業績，公司應該製定一套內部提拔員工的標準。員工在事業上有很多想做的事並能夠做到時，公司到底給他們提供多少機會實現這些目標？最終員工根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。
員工都希望自己的付出與所得是對等的，並且在組織內是公正的，因此領導者不要忽視金錢的作用。當我們考慮目標設定、創造工作的趣味性、提高參與決策的機會等因素時，很容易忘記金錢是人們從事工作的主要原因。事實上，以業績為基礎的加薪、獎勵以及其他的物質刺激等方式在激勵員工方麵發揮了重要作用。
這並不是要領導者僅僅注重金錢因素，但要牢記一個事實：金錢的激勵作用是不可忽視的。如果沒有金錢報酬，不要說激勵員工，通常情況下會失去員工。員工的薪水必須具有競爭性，即要依據員工的實際貢獻來確定其報酬。
研究表明，激勵最有效的因素之一就是當員工完成工作時，領導當麵表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。
如果不能親自表示祝賀，領導應該寫張便條，讚揚員工的良好表現。表麵形式的祝賀能使員工看得見領導的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公開的表彰能滿足員工渴求成功的欲望，因此領導應該當眾表揚員工。這就等於告訴他，他的業績值得所有人關注和讚許。
如今，許多公司視團隊協作為生命，因此，表彰時千萬別忘了團隊成員，應當開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，隻要及時讓團隊成員知道他們的工作相當出色就行了。上麵這些方法其實並沒有什麼創新，所謂激勵員工，其實就是尊重員工，這也正是當今已近精疲力竭的員工最需要的。