好經理帶出好隊伍
老蔡最近被任命為某集團分公司的經理，下車伊始他就發現，這家分公司簡直就是毫無半點生氣，死氣沉沉。
一直以來，這家分公司銷售額的增長率在集團各分公司排名中都是最後一名，而且已經連續幾年出現利潤赤字了。盡管被派到這裏工作的經理換了一茬又一茬，卻依然是一切如故，沒有任何起色，以至於集團最高決策層的領導們都認為這個分公司是無可救藥了。盡管老蔡被委派時也抱著“死馬當作活馬醫”的心態，開始也進行了各種努力，結果依然未見成效。他冥思苦索，真不知怎麼是好。最後，他孤注一擲，隻能以四處奔波的方式來試圖提高銷售額。也許是他的苦心感動了上蒼，他終於拿到了兩筆好久沒有見到的大宗交易，簽訂了合同。
不知是因為初戰告捷還是找到了問題的症結，在這位蔡仁兄接連奮戰三個月之後，一向低迷的銷售額增長率竟然在全公司名列前茅。也許是大家因此而增強了信心的緣故，分公司的整個氣氛也發生了驚人的變化，全體員工以迅猛之勢行動了起來，當年成績便名列全國同行業的第二，第二年便躍居首位。
蔡經理在這個分公司工作了五年，其間與他同甘共苦的主要成員相繼都得到了提升，當上了其他分公司的經理或部門主任。這些家夥不論到哪個單位擔任何種職務，士氣總是很旺盛，取得的成績也很明顯，給集團領導留下了很深刻的印象。甚至有人說，這個分公司培養出來的幹部的精神麵貌和工作作風都與其他公司不同。經過實踐的驗證，大家公認這家分公司是集團培養人才的搖籃。
成績和幹勁、鬥誌是成正比的。充滿昂揚鬥誌和士氣的單位，具有化不可能為可能的神奇力量。這其中自然能看出幹部的作用，一個好幹部通過自身的言傳身教，最終就會把手下的一幫人改變過來。好的業績不但能使人增強信心，向越來越高的目標發起挑戰，而且為了保持曾經達到的水平，也會愈發努力，激發出潛力，這等於是在無形之中提高了屬下員工的工作能力。
讓屬下自己給自己打分
盡管世上的事千差萬別，然而有很多道理卻是相通的。工作與運動或遊戲就是如此。如果說對工作感到無趣，那麼打網球、下圍棋或打麻將為什麼會興致勃勃、樂在其中呢？不妨仔細想想這其中的奧妙。
不言而喻，我們進行各式各樣的娛樂活動都不曾受到他人的指令，而是憑著自己的興趣愛好且完全出於自願的。無論你是一個什麼樣的麻將迷，當你受到領導的指令“今晚命令你去打一場隻輸不贏的交際麻將”時，你恐怕也不會那麼爽快地答應下來吧。
運動或遊戲之所以有趣，是因為進行時完全可以遵循自己的意願，可以用自己認為最得意的方法。進展順利時，興高采烈；局勢不妙時，也會想方設法拿出新招。也許這就是興趣的全部含義所在吧。
無論是遊戲或者說是比賽，結果是勝是負和興趣大小實際上並沒有什麼直接的關係。如果說輸了就會影響興趣的話，那麼為什麼還有那麼多技術明顯落後的人參加運動或競賽而且還有增無減呢？
先試探一下看看反應進而決定采取什麼樣的戰術——這種翻來覆去、大同小異的過程為什麼能引起人們的興趣呢？那是因為其中包含有明確顯示的得分記錄，大家可依此對自己的功過進行評價，並作為考慮下一步行動的重要依據。眼睛看著得分記錄，心裏琢磨怎樣才能把它提高，一旦把自己的全部身心融入這樣的“角色”，當然就能忘記許多令自己心煩意亂的事情了。
這一原理也完全可以有效地運用在工作上。如果有衡量工作結果的明確尺度，工作就會變成一項更加有趣的遊戲。不妨回想一下，在你公司的哪個部門，員工的積極性和幹勁比其他部門高呢？當然是營銷部門！其原因之一，就是憑借銷售額這個共同尺度，員工們可以把自己與同事、自己所在的公司與同行的其他公司進行客觀的比較。
讓單調工作變得豐富多彩
這是發生在某生產耐用消費品公司裏的一件事。
該公司售後服務部門的維修人員接連不斷地辭職離去，人員穩定率極差。新任領導經過周密調查，了解到不少人之所以在這裏幹不多久就離去，是因為維修工作實在太單調無聊了。
這種工作的單調性集中體現在作業流程上。窗口部門負責受理用戶提交的故障修理申請，然後把修理委托單交到維修人員調配處，坐等維修人員拿上委托單到用戶家裏登門修理，修好後請用戶簽上字再拿回來交到窗口部門。從中不難看出，維修人員完全處於被動地位，上班後便在休息處待命，工作回來後還是在休息室裏閑著沒事可做。而且維修工作也基本定型，基本上是同一個類型的工作，單調得令人心煩。
針對這種情況，新任領導一上任就采取了相應措施：先把負責受理維修業務的女職員派到維修人員辦公室，讓他們在同一個辦公室連貫係統地進行受理安排；然後把維修人員分成了四個小組，大致劃分了負責區域，各個小組任務完成得如何，憑維修收入額來衡量（由工廠負責返還的保修費用，也標在提出修理的那個小組維修收入當中），並當眾公布，隻要能提高營業額，修理什麼都行。
這樣一來，有些小組就坐不住了，開始主動到各分銷點巡回攬活，營業額很快提高上來。其他小組一看，從中悟出了道理，相繼積極行動起來。還有一個小組，開始時是幹過去各小組都不願意幹的工作，收入額很快增加，後來甚至把其他小組的生意都搶了過來；更有甚者，有的小組還把其他公司的產品也納入了維修範圍。
由於在無形中展開了一場競爭，很多在平常連想都想不敢想的辦法也都被搬了出來，呈現了“八仙過海，各顯神通”的喜人局麵。從那以後這個售後維修服務部就充滿了活力，辭職的人不但沒有了，反而新進人員還在不斷增加，最後發展壯大到七個小組。
這一情況說明，最初維修人員從事的工作完全是被動的，隻要修理委托單不來就無法工作，即使工作起來也很單調，無聊閑坐的時間過多，根本談不上是個能吸引人工作的組織結構。新任領導對此進行了大膽改革，決定了以維修收入額作為衡量工作績效的尺度，讓大家都來圍繞著增加營業額做文章，並且放手讓各小組自由地去選擇工作，給了大家從事其他修理工作的權力，這正是全體員工發生巨大變化的根本原因。
每個人都有自己的目標
對於任何一個組織的活動來說，它都有一定的目標，或經濟利益或社會公益，沒有目標的組織活動是開展不起來的。同樣，組織內的個人如果沒有明確的工作目標，他也隻會盲從機械地做事。沒有興趣、缺少激情，如何有效地調動下屬的工作積極性呢？
有了明確的目標，然後使出渾身解數想方設法達到這一目標，是樂趣無窮的一件事。這個道理在工作上也同樣適用，因為這裏存在著一種對自己能否圓滿達到目標的能力的考驗，有很強的刺激作用，在這種心理狀態下，即使工作很多、很難也會充滿樂趣。
有的領導者雖然製訂了部門目標，卻沒有製訂出每個人在本年度的目標；在我國，生產、經營部門盡管都有比較明確的目標，然而管理部門卻沒有，這對提高員工的士氣不能不說是一種缺憾。
在製訂部門目標時，最好盡可能多吸收下屬一起參與，具體的程序可以是這樣的：先讓下屬個人設立一個自己本年度想要達到的目標，然後再提出小組的本年目標，大家一起商議，然後再由領導說出自己的意見，互相補充，逐步完善，確定下來後繪製成一張表格，向全體員工公布。