——華為創始人任正非的團隊管理課
相信我們的事業一定會勝利
馬克思在100多年前就告訴我們一條真理，我們要深刻去理解它。“從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，中國要富強，必須靠自己。”我們從事的事業，是為了祖國的利益、人民的利益、民族的利益。相信我們的事業一定會勝利，一定能勝利。
——任正非《勝利祝酒詞》
任正非曾著重表揚過一名叫作毛生江的華為員工。他認為毛生江在經曆了艱難的挫折和打擊後並沒有一蹶不振，而是釋放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全體華為人學習。
毛生江進華為後做了產品開發，不久便擔任了華為拳頭產品08機的開發項目經理，參加了第一台08機的開發。1994年，華為市場部集體大辭職，拉開了華為幹部能上能下、打造管理隊伍職業化和製度化讓賢的序幕。辭職意味著可能降職、降薪，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。
經過短暫的陣痛後，毛生江別妻離子，全身心地投入到了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統市場，市場容量及潛力都十分可觀。然而，由於通信市場的競爭日趨殘酷，特別是個別廠家使用非常規手段進行低價傾銷，華為在山東市場上的推進很緩慢。如何變被動為主動，將團隊塑造成一個進退有形、富有戰鬥力的集體？如何營造出團結進取的組織氛圍？毛生江一到山東代表處便在腦子裏籌劃這件緊要的事。他知道：一個強有力的團隊必然能克服眼前的重重困難。他通過多次召開民主生活會，引導大家開展自我批評，改進不足，又針對具體項目，進行項目分析會和定期的工作例會，並按需組織培訓，堅持不懈地推行新員工思想導師製。
山東一線員工在毛生江的帶領下，麵對一個又一個困難，承受著一次又一次被磨礪的痛苦。1999年，山東代表處實現市場格局均衡化，取得了驕人的業績：銷售目標比1998年增長50％，總銷售額達93億元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命為公司執行副總裁。
拓展透析
在麵臨困境、危機四伏的緊要關頭，企業要看到光明和希望，一定要克服畏敵情緒，擁有必勝的信心，這才是戰略決策的關鍵。隻有這樣，才能“排除萬難、爭取勝利”。這種必勝的精神，與其說是一種信念，不如說是一種狼性、一種不畏強敵的自信！
一個沒有信心的企業是無法在競爭中取勝的。在遇到問題時，企業管理者一定要正確、客觀、公正地估量競爭對手的實力，切不可“長別人誌氣，滅自己威風”，更不能盲目自卑、不戰而退，要用必勝的信念為成功殺出一條血路。
不僅僅是企業管理，在短兵相接的戰場上，必勝的信念更是將領們生命的喉嚨。它直接關係到戰爭的勝敗。回顧曆史上那些著名的以少勝多、以弱勝強的戰役，無一不閃爍著將領們智慧的火花和豪邁的戰鬥激情。斯巴達用300名勇士的鮮血創造了“溫泉關戰役”的奇跡，為波希戰爭贏得了寶貴的時間，使得希臘軍隊唱響了凱旋的讚歌。這樣的奇跡，沒有信念的支撐是無論如何也創造不出來的。
信念就是有著這樣的力量，它能夠使處於逆境中的團隊發揮出超常能量，從而反敗為勝，也能夠讓企業在看似窮途末路的時候殺出重圍，從而走進一片柳暗花明的新天地。
培養人才要施行“低重心戰略”
華為要培養優秀的科學家、營銷專家、管理家，但我們整個培養工作要實行“低重心”戰略。要重視普通員工，普通崗位的培訓。要苦練基本功，培養過硬的鉗工、電工、廚工、庫工、工程師、秘書、計劃員、統計員、業務經理……每一個人、每一件工作都有基本功。要把員工“做實”緊緊抓住不放，否則大好形勢就浪費了。員工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。真正像江總書記希望的那樣，向德國人民學習一絲不苟的實幹精神。
——任正非《反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》
華為除了在科研、客戶服務等方麵的投入之外，對人才的培養與管理方麵的投入也是巨大的。華為每年都要從高校招入一大批畢業生，僅1997年華為招入的應屆畢業生就有7000人。這些剛畢業的學生有潛力，但缺乏相應的經驗，要達到華為的要求，就需要付出一大筆培訓開支，而且華為員工受訓的時間越來越長，這也增加了資金的投入。員工正式上崗後，華為還為員工提供了很具競爭力的工資待遇。這樣的高投入可能在短期內無法產生效益，但從長遠來看是值得的。