對於這份成功，李惠森將其歸功於自己歸納出的一套管理模式——自動波。在他看來，作為管理者，強有力的控製力遠不如創造一個適合員工發揮的機製來得有效。李惠森所追求的管理境界是：賦予員工充分的自由和權利，權利產生責任，責任會讓他們增強對企業的信任度和對自身前景的信心。這樣一來，員工會更加努力，領導者就能變得更輕鬆。
新製度學派經濟學家舒爾茨就曾表示：“我們現在正處於有利於人的經濟價值提高的長期變動之中。這時候，如何設計出提高人的經濟價值的製度，就成為聰明的領導者所考慮的問題。”
李惠森的自動波管理模式起源於1997年李錦記內部的一次培訓課。在那次培訓課上，他接觸到老子的《道德經》，“太上，下知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之”，這句話給他留下了很深的印象。在學習《道德經》的過程中，李惠森認識到領袖可以分為4種：員工都憎恨的最低級的領袖；員工們都懼怕的第三級領袖；魅力無窮、人們願意追隨的第二級自然領袖；不用事事親力親為，員工們就會主動把所有事情處理得井井有條的無形領袖，即最高級領袖。
李惠森受《道德經》的啟發，希望找到一種能讓企業領導者“隱形”，讓同仁發揮潛能的方法：即便企業領導者不在，大家也能各司其職，密切配合，朝著一個方向努力。就像使用“自動波”的汽車一樣，能自動調節，司機隻要專注於方向與路況就好了。通過反複的實踐和論證，他終於找到了，這就是自動波的管理模式。管理者的心態和技巧、選對人才、充分授權、充分信任的團隊氛圍、高效的團隊和共同目標，是該管理模式的關鍵因素。如同一條流水線，隻要各個環節做好了，整體就能運轉自如。到時，管理者就隻需要在旁稍加注意就行了。
自動波管理模式曆時15年，已臻於成熟，關鍵因素也表述為6項：選對人才，高信氛圍，高效團隊，共同目標，有效授權，教練育才。如今，李惠森每月隻用去兩天辦公室，這兩天還基本上都用在與核心管理層見麵、吃飯和聊天上。在他的辦公室裏，有兩張寬大的按摩椅，辦公桌是一張小圓桌。李惠森的工作一般是在按摩椅上完成的，談話也主要集中在他可以給下屬提供什麼樣的資源，給予怎樣的支持上。
在柳傳誌看來，李惠森的自動波管理模式，與聯想的發動機文化異曲同工，正如他自己所說的：“不論是‘自動波’還是‘發動機’，人都是其中最為重要的因素。必須重視人，尊重人的需求，努力為人才搭建起沒有天花板的舞台。”
公司不是真正意義上的家
從企業的角度來講，員工真的不能把企業當作自己的家。家的感覺是什麼？家的感覺是父母對自己子女，你再錯，你不聰明，你傻，你不上進，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企業的根本原則是發展，發展才能讓企業活，才能有更多的員工。當發展需要的時候，就會把那些相對弱的，或者不稱職的員工淘汰掉，和真正的家的意義是不一樣的。
——柳傳誌在“金融博物館書院讀書會”（第十一期）上的演講
“這是我親曆這兩次重大戰略調整所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻，員工和公司的關係，就是利益關係。千萬不要把公司當作家……”
在2004年金融危機的衝擊下，聯想被迫進行大裁員，有感於此次裁員之慘烈，一位聯想員工寫下了這篇《公司不是家》。這篇文章提到，聯想由於戰略調整出現了失誤，結果卻要普通員工承擔責任。這在當時引起了社會的廣泛關注。
針對這件事，柳傳誌在接受雜誌采訪時說道：“看了之後心裏很難受，真誠地對被裁員工說一聲‘對不起’。”但柳傳誌同時也認為，公司確實不是真正意義上的家，因為在家裏，子女犯錯誤，父母都是包容的，而在企業，是不可以這樣的。