隨著20世紀80年代的那一批民企創業者陸續走入暮年，中國企業紛紛進入第二代領導人的“加冕時代”。魯偉鼎（魯冠球之子）成為萬向集團的總裁，周海紅（周耀庭之子）擔任紅豆集團董事局第一副主席並兼任集團8個子公司中最大子公司的總經理，吳協東（吳仁寶之子）出任華西集團的總經理，徐永安（徐文榮之子）擔當了橫店集團的董事長，梁昭賢（梁慶德之子）出任格蘭仕集團CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不聲不響中成為方太廚具的總裁……“子承父業”似乎是目前中國民企最普遍的傳接形式。
這種“子承父業”的傳承方式背後隱藏的風險其實是十分巨大的。因為老一代創業者在企業中具有極高的威望，他的這種權威也是企業凝聚力的主要來源。他們憑借自身的經曆、突出的領導能力和家長般的權力得到員工的信服。如果繼任者沒有商戰經驗、能力平平，隻憑其出身而得到企業權柄，那他在企業中的威信就可能會大打折扣，接管企業時也就很難得到如下兩個群體認可：
一是企業元老級人物。元老級人物可謂是企業的“開國元勳”，為企業立下了汗馬功勞，因而一般處在權力的核心位置，他們認可和支持的程度極大地影響著繼任者決策的貫徹執行，影響著繼任者在廣大員工中的威信和地位。
二是同齡人的不認同。一般來說，憑借出身繼承企業的人，無論是從對企業的貢獻還是能力水平來講，都無法與創業者相比，他們在短時間內很難憑借個人魅力折服眾人，也就難以得到同齡人的認同和尊重。
越來越多的企業意識到這個問題，開始尋找新的傳承企業的方式，開始向國外企業學習，從內部培養接班人。其中，通用電氣（GE）的接班人計劃是迄今為止最受推崇的管理實踐之一。該計劃的關鍵在於，接班人是從批量的候選人中經過數年時間競爭出來的。
GE前董事長兼CEO傑克·韋爾奇就是從11個人中甄選出來的，而當韋爾奇選擇繼任者時，他首先列出了23名候選人名單，用4年的時間將範圍縮小到8人，最終確定3人。整個過程，那些被列入候選的人員並不知情，一切在暗中進行，韋爾奇甚至會通過舞會、晚宴等非正式溝通方式對候選人進行觀察。最終的3個人，再經過諸如“機艙麵試”等考驗後，一位會成為韋爾奇的接班人，另兩位，則會選擇離開GE。
用製度的形式奠定這一選拔基礎的，是GE的CEO集會。谘詢顧問拉姆·查蘭曾在《哈佛商業評論》中有所描述：“每年，20～25名有可能成為CEO或部門老總的領導人會被挑選出。這些人將與自己事業部以外的兩位人力資源主管進行3～4個小時的會談，會談將讓公司深入了解這些嶄露頭角的領袖人才的發展經曆，從父母的影響、早年的價值觀到近期的成就，然後，人力資源主管會在組織內外對他們展開360度的調查評估、詳盡的背景調查。這種串聯式評估盡量避開心理層麵的探討，而關注被考察者在企業內部可以被觀察和衡量的績效。
“調查將形成一份15～20頁的報告，有讚美，也指明有待改善之處。報告會被送予被考察者本人，也會送到被考察者的業務主管、人力資源主管處，當然，還會送到GE董事長、3位副董事長手中。
“串聯式評估深入細致，這成為未來CEO的一種資格入門券。同時也是這些未來領袖們的一麵鏡子，並且拓寬了他們的人際網絡，那兩位非所在部門外的人力資源主管，此後也成為這些未來領袖谘詢的對象。”
總之，交接班是很重要的課題。而交接班最關鍵的是選人，選對人，交接班的問題可以解決一大半。其次是接班人必須能夠複製和傳承企業的文化和理念、基本價值觀。要達到這個標準，最好最快的方式就是從企業內部培養，因為外部“空降”來的職業經理人往往會因為經曆環境不同，使得自身的價值觀很難與新的企業融合好。