我們提倡“同步的發動機”文化
聯想在做業務、做事的時候，特別注意“帶人”——事業要做出來，人也要培養出來。這樣的做事風格，逐漸成為一種文化，它被我們稱為“發動機文化”：我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們（各個子公司和主要部門的負責人）都培養成同步的小發動機，而不是齒輪——齒輪是沒有動力的，無論我的發動機再強大，齒輪本身再潤滑，合在一起的係統所能提供的總能量是有限的；如果他們是同步運行的小發動機的話，我們聯動的力量將非常強大。
——柳傳誌2007年接受《IT時代周刊》的專訪
柳傳誌認為，聯想要取得長久的發展，不能隻有第一把手是發動機，其他的人都是齒輪，其他骨幹也一定要能夠做到都能成為一個同步的發動機。柳傳誌的期望是：“我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們（各子公司和主要部門的負責人）都培養成同步的小發動機，而不是齒輪——齒輪是沒有動力的，無論我的發動機再強大，齒輪本身再潤滑，合在一起的係統所能提供的總能量是有限的；如果他們是同步運行的小發動機的話，我們聯動的力量將非常強大。”這就是聯想有名的“發動機文化”。
要在企業內部形成“發動機文化”，企業領導者首先要為員工提供事業發展的舞台。對於那些事業目標遠大的核心管理層人員，不帶給予他們物質激勵，還要給他們足夠的精神激勵。對此，聯想在製定了總公司的目標和戰略後，緊接著便會確定各子公司的目標和責任，和子公司的領導們具體討論要實現這個目標他們應該有的權利，並會明確獎懲標準。也就是說，目標製定以後，具體怎麼去實現，是由子公司負責人或者部門負責人及他的團隊設計的，當然在做之前，他們會把這個方案向總部彙報，以保持同步。
為了更好地促進“小發動機”運轉起來，柳傳誌提倡“三心”：“就是責任心、上進心和事業心。對於普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好。對於中、高層幹部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞台。而對於核心層來說，比如說對於聯想的領軍人物的要求，就是要有事業心，把企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎麼能夠讓這個企業長久地發展下去，一代一代地把事業心傳下去，把事業傳下去。”
柳傳誌還一再強調，聯想“發動機文化”中所說的發動機，一定要是“同步的”發動機。如果不同步，各做各的事情，那無論大家的積極性有多高，都很難出成績。為了保證聯想內部的發動機做到同步，聯想在組織架構中設置了總裁室的企劃部，它的職能之一，就是協調部門之間的關係，讓各個部門保證同步、一致。在柳傳誌看來：“這個方法未必最好，但很有效，避免了部門內部的不斷扯皮。”
拓展透析
和任正非、宗慶後等企業家每天日出而作、日落難息的生活狀態相比，南方李錦記有限公司董事長、李錦記第四代傳人李惠森的生活可謂十分愜意：一覺睡到自然醒，醒來後可以在高爾夫球場上自由揮杆。坊間傳聞，李惠森每月隻需工作兩天，他經常去加拿大滑雪，一玩就是幾個月。企業領導者過著輕鬆自由的生活，企業每年卻以兩位數的百分比在增長，達到了大多數企業領導者所向往而不及的境界。活得輕鬆而愜意的李惠森，蟬聯了2011和2012的年度“亞洲最佳雇主”和“中國最佳雇主”稱號。