俞敏洪很清楚，自古以來知識分子紮堆的地方，是非也是如影隨形，尤其是新東方這批很有個性的知識分子，他們免不了任性，彼此之間的摩擦和較量是家常便飯，內戰與分裂也會周期性爆發。
如何管理他們，讓局麵盡量和諧，並讓他們發揮合力，俞敏洪這樣認為：“知識分子越牛，互相之間越不相容，所以我必須變成一條線，將他們在合適的距離和環境之中串聯起來，發揮最大的能量，將新東方做大做強。”
在俞敏洪看來，要做好這根線，必須具有很強的忍耐力和承受力、寬容度。因此，俞敏洪的忍耐力和承受力在新東方是出了名的。除了俞敏洪堅忍的性格之外，最主要的原因還在於俞敏洪覺得他那幫牛氣衝天的合作夥伴就是價值連城的瓷器，不能去硬碰。正如他所說：“這幫家夥都是‘價值連城的瓷器’，而我則是這些‘瓷器’的‘保管員’，如果這些‘瓷器’摔碎了，就一文不值了。”
“我常常跟新東方的管理層說，新東方的每一個員工，每一個管理者都是一顆珍珠，而我願做串起珍珠的那根線，對這根線隻有一個要求，就是它必須堅韌，不能隨便斷掉。”俞敏洪這樣說。因此，為了做好那根線，他對自己的要求是靈魂和個性都必須堅強，都必須堅忍不拔。
正因為如此，俞敏洪在處理團隊成員之間的矛盾時，也依靠著對他們極大的忍讓和和氣逐步將矛盾一步步化解。“要承認他們的優點。我努力創造一個他們能夠相容，而且我能容他們的環境就行了。對於知識分子，你給他一個自由的氛圍，讓他自由發揮，最大限度地表揚他們的表現就夠了。他們更注重精神自由。”這就是俞敏洪的豁達和睿智，以及他把自己作為串起珍珠的線的精神。
新東方“三駕馬車”之一的王強曾這樣總結說：“我的性格像鋼鐵一樣脆弱，老俞的性格像蘆葦一樣柔韌，小平的性格像蘆葦和鋼一樣脆弱而柔韌。”而俞敏洪作為他們的領導，更需要寬大的胸懷，將那些脆弱的珍珠小心翼翼地串起來。
周成剛是俞敏洪的高中同學，現在是新東方的副總裁，是新東方後來的“新三駕馬車”之一。當年，周成剛因為唯一的一次落榜經驗而“屈居”班裏的英語課代表，後來成為英國BBC廣播電台的播音員。作為認識幾十年的老友，周成剛這樣評價俞敏洪：“他最大的魅力是他的氣度和胸懷，沒有這一點他不可能串起那些珍珠，不可能留住新東方眾多的牛人。”
拓展透析
領導力大師約翰·麥斯威爾將領導力分為五個階段：一是權力，人們因職位而不得不服從你；二是關係，人們因關係而跟隨；三是績效，人們因組織貢獻而跟隨；四是複製，人們因共同的文化而跟隨；五是尊敬，人們因尊敬和使命感而追隨。
在領導力的這五個階段中，第四階段和第五階段往往是最難達到的。在管理中，運用權力和激勵的硬手段，以高壓服人，看起來最容易產生效力，成本也最小。設立各種各樣的標準，的確也可以篩選到合適的員工。
問題是，對於一個領導者來說，僅僅做到前三個階段是遠遠不夠的。一個再剛強有力的領導者，即便采用再有力的措施和手段，都必須靠人來實施，一時一事的全局性控製手段也許是有效的，可是長期而言，一旦這些強製措施執行有所鬆動，或者領導者出現了偏差，就會立刻產生災難性的後果。
剛性的機製一方麵削弱了員工自身改變的可能性和積極性，另一方麵還可能讓他們更多隻是流於形式，麵服心不服，畢竟所有的管理都隻是外力作用，真正能起作用的，還要靠團隊組織的內核本身。
從團隊管理的角度看，缺乏彈性和妥協的機製，從一開始就是對領導力和團隊競爭力的削弱。試想一下，每一個團隊成員隻知盲目服從，缺乏適應性，一旦群龍無首，就可能變成烏合之眾。如果團隊成員和管理者之間互相抵觸，各自拆台，又何談工作？
因此，對於那些麵臨僵化機製威脅，或者需要持續性的競爭力的團隊來說，管理者必須向最後兩階段的領導力層麵靠近。隻有具備寬容、忍耐和開放態度的領導者，才能夠團結大多數人，形成更強大的合力。
著名管理學家本尼斯指出，支撐領導力的三根支柱是抱負、能力和誠信，其中抱負和胸懷被看成是領導者的必備素質。但光有抱負是不行的，還需要其他方麵的能力和誠信的良性結合。實際上領導力的最後兩個階段本身即是將管理上升為一種光環，在這個願景和組織結構清晰的框架下，人盡其才、物盡其用。