國內最大的互聯網公司騰訊有四大事業部，可謂八仙過海各顯神通，但整體上是一個內外競爭都十分激烈的組織架構。即時通訊軟件QQ和微博、微信等社交化應用產品，彼此存在市場的重疊和市場替代關係，然而，騰訊並沒有因為事業部製度下的內部競爭變得混亂。相反，寬容原始創新，不苛責成功者的原則，讓騰訊內部的競爭和創新更快速地推動了企業的成長。
“在騰訊內部的產品開發和運營過程中，有一個詞一直被反複提及，那就是‘灰度’。任正非曾經寫過《管理的灰度》，他所提倡的灰度主要是內部管理上的妥協和寬容。”馬化騰對於微信和QQ之爭的七個維度的看法，實際上正是領導者領導力原則的體現。
隻有那些最具眼光和魅力，善於妥協，時刻迸發正能量，從各方利益糾葛中跳出，尋找到彼此認同的“最大公約數”的領導者，才能夠真正演繹完美的領導和管理藝術。
我像劉備，用眼淚賺取同情
我比較像劉備，常常用眼淚來賺取其他管理者的同情，我的柔弱個性在新東方內部起到了黏合作用，任何情況下我都不會走向極端。這是新東方沒有崩盤的重要原因。
——俞敏洪2008年的雜誌專訪
新東方上市兩年後，俞敏洪在接受媒體采訪時終於可以卸下包袱，向外界披露2001～2004年是新東方內部劇變的時期的心路曆程。“我比較像劉備，常常用眼淚來賺取其他管理者的同情。”這樣的話從俞敏洪口中說出來，總是比旁人更加自然。
俞敏洪愛看《三國演義》，喜歡比較曹操和劉備的用人管人之道，但偏愛劉備。這種偏好很大程度上也是因為，俞敏洪的人格特質和管理模式更接近劉備的方式。從新東方的合夥製時期開始，俞敏洪就是三個人中最具親和力的一個，而且自始至終，他都不忘保持三人之間的紐帶。正因為始終對別人保持著親和的拉力，俞敏洪從未滑向極端，也不可能鑽牛角尖不放。於是，這才出現了新東方上市後的穩定局麵。
2002年，《中青報》著名記者盧躍剛創作了《東方馬車——從北大到新東方的傳奇》一書，因為巧妙地穿插了俞敏洪在新東方家族企業經營失敗，徐小平出走、內部分歧等內容，被看作是上市前新東方的變奏曲。在盧躍剛筆下，俞敏洪顯然是一個忍辱負重，被逼出走，堅持理念的創業領袖，而俞敏洪的管理風格也第一次為人們熟知。
後來成為俞敏洪編外“軍師”的盧躍剛，對新東方內部生態的觀察視角和觀點十分深刻，甚至有些尖刻：“新東方的校長和老師們被光環籠罩，鮮花簇擁，財富增長導致心理膨脹，被別人高高地掛了起來，自覺不自覺地生活在‘神話’裏，與社會生活隔絕。在‘分封割據’、家族企業向現代化轉型危機四伏的過程中，在自己的圈子裏想問題，唯我獨尊，自以為是，經常失去理智，失去目標，進而失去判斷力。這是相當危險的。”
顯然，在新東方最艱難的時刻，俞敏洪似乎並不像講台上那個風趣、激情，隨時可以激發課堂活力，引領聽眾的領袖般的教師。在真實的生活中，俞敏洪並不像課堂上那樣，而是一個處處讓步，略顯“弱勢”的管理者。
俞敏洪自己也承認，他並不是一個強勢的管理者，也不像其他合夥人一樣有著天生的領袖般的說服力。俞敏洪有的是以弱勝強、以柔克剛的、軟性管理手法。在新東方，誰也沒有看見俞敏洪主動開除一個人，或者給任何人以懲罰。相比王強和徐小平來說，俞敏洪是三人中最不具備威懾力的。麵對親情或者同仁感情，俞敏洪往往遲疑猶豫，無法痛下殺手。即便在管理爭議中落於下風，俞敏洪也隻選擇孤單地收拾行裝，前往國外暫時冷靜一下。
靠眼淚和讓步，以感情紐帶串聯新東方上下，是教師出身的俞敏洪的管理選擇。俞敏洪靠優容他人和放低姿態，換取管理者和員工的妥協，這是他最經常的做法。即便有教師當著學生的麵對他的管理方式說三道四，俞敏洪也裝作沒聽見。這份容忍的雅量，實屬管理者罕見。
俞敏洪的弱勢管理，帶給他的最有利優勢之一，正是客觀和理性。在強者過度張揚，嚴重偏離目標，太過散漫，甚至不顧風險和成本的危急時刻，俞敏洪則能看到他們的弱點和危險，此時的弱者即便是最後的一擊也足以力挽狂瀾。
一個失敗過多次，一度沒有自信，被開除，在數不清的挫折中還能堅持的人，一定是個堅韌異常的強者，無論怎麼放下姿態，都是一種優秀的策略，並不是管理上的混亂和目標缺失。而這正是俞敏洪自比劉備的原因。關張孔明能做的，劉備未必不能，隻是不取或者認為不太適合，反之，劉備能做的，關張孔明卻大多數是做不了的。