每周六的早上，王健林都會召開審圖會。一般要持續一個小時左右，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色的塑料尺子認真測量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然後把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨後把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意為止。
在很多人看來，王健林的方式有點太過事必躬親了，但正是這種保證效率的方式，確保了他所開拓的業務能夠成功。
從1988年創業至今，王健林沒有被卷入到任何一種醜聞中。作為在房地產行業這樣一位富有又有影響力的人來說，這是很不容易的。
王健林想讓萬達成為受尊敬的企業，自己成為受尊敬的企業家——事實上他更願意成為受到自己尊敬的一個“人”。他主張要用自己個體的力量努力影響更多的個體。在萬達集團內部，員工私底下會稱王健林為“老板”，公開場合則稱呼“董事長”，員工們也都願意像他一樣去做義工；在大連企業界，老板們也都以他的行動為“風向標”，很多人發財之後都想買艘遊艇顯擺一下，但因為王健林沒有買，就憋了好幾年，可是他們最終還是買了。王健林聽到這個消息後，也隻好苦笑。
萬達的企業文化就是這樣一種強調領導者以身作則的文化，從董事長、集團副總裁到地方的總經理、各層管理者，都在這種文化的浸潤下，擔負起員工榜樣的責任。二十幾年來，萬達集團湧現了一批又一批甘為企業獻身的人，有的人踏實敬業，十餘年如一日；有的人全年無休息，始終戰鬥在工作的第一線；有的人全年飛行距離超過10萬千米，成了名副其實的“空中飛人”……
萬達集團的健康發展一靠製度，二靠忠誠度。忠誠度從哪裏來？從情感中來。“老總勤奮，員工敬業；老總守則，員工規矩；老總自律，員工廉潔”，身為領導，唯有發揮自身的榜樣作用，才能得到員工的信服和信賴，才能使員工真正地工作著並快樂著。
拓展透析
萬通集團的創始人馮侖說：“偉大不是體現在領導別人上，而是體現在管理自己上。”在這方麵，他最佩服的人便是萬科集團的總裁王石。
王石熱愛運動，尤其是爬山。他從四十七八歲開始爬山，用了大約五年的時間就完成了“7+2”（七大高峰和南極點、北極點），作為一名業餘選手，能創造這樣一個驚人的記錄，他靠的就是嚴格的自我管理。
每次爬山之前王石都會非常認真地做好準備工作，比如塗防曬油，他一定會按照要求塗夠兩層，而且塗得特別厚。在爬山的過程中，很多人在作息上都不規律，累的時候早早就睡了，而聊得高興的時候則要八九點才會睡。但是王石不一樣，說好幾點進帳篷，到了時間無論聊得多高興，肯定進帳篷，因為他必須保證充足的休息時間，不然第二天體力不夠，可能就爬不了。
爬山時吃的食物常常不夠美味，因此很多人會選擇挨餓，但王石不管多難吃都會強迫自己往下咽，為的是攝取足夠的能量，保持體力。在爬到7000多米的時候，許多人都會走出帳篷興高采烈地看風景，但是他不管別人怎麼勸怎麼感歎，都克製自己堅決不出帳篷，因為每動一次能量就會損耗一次。他對自己的這些嚴格要求在8000米以後就體現出效果了。王石能夠順利登頂，管理自己的能力是功不可沒的。
所謂管理自己其實就是自律，是人的一種重要的品質，同時也是最容易被人忽略的。很多企業家在管理公司上頗有成就，但在自律上卻不太注重，經常放縱自己，結果戰略上多樣化、組織係統等都受到影響，甚至因此失敗。
在萬科則不同，王石不允許任何一個自己的朋友或是戰友進入公司。曾經有一個一起做過生意的朋友，拿了一個批文後，想找王石做，但在那之前王石就已經決定公司不做這種業務了，最後這個朋友竟然給王石跪下，保證隻有這麼一次。但即便是做到了這個地步，王石還是堅決不做，由此可見他堅持原則到什麼程度。
同樣堅持原則的還有聯想集團的總裁柳傳誌。十幾年前，柳傳誌和十三四個企業界的朋友組成了一個小團體，每年“五一”他們都會找個地方玩一周。有一次在新西蘭度假的時候，前一天柳傳誌在車上宣布：“大家都別遲到，如果有人遲到我就翻臉，一天不理你。”當時在場的人都以為這不過是句玩笑話，但第二天有一個人遲到了，柳傳誌竟真的馬上就翻臉了，說：“我今天不理你，你別和我說話。”而他真的就一天沒有和那人說話。在那天以後，再也沒人遲到了。