相對於上下級溝通這個“老大難”的問題，企業與消費者之間的溝通隻要真正做到一個準則，問題便將迎刃而解：把滿足“人”的需要放在第一位。
喬布斯說：“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯對於客戶體驗的調查從來都不依賴於調研公司，他認為這樣得出的結果過於膚淺。
蘋果研究客戶的一個重要的方法是將目標用戶按特點分類，比如消費類產品的角色分成年輕的、年老的、喜歡技術的、不懂技術的……每個研究人員研究產品功能的時候都會仔細考慮這個產品是針對哪種用戶的，在什麼環境下需要這種功用。
向來評論苛責的媒體甚至都這樣總結“蘋果”產品的用戶體驗：“‘蘋果’每年隻開發一兩款產品，但每款都將科技與藝術的結合發揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又輕而易舉地知道如何使用。”
喬布斯的核心理念就是將消費者置於第一位，為他們設計偉大的產品。也正是憑借這個核心理念，“蘋果”的產品一個接一個贏得了市場。
保持清醒，危機感不可丟
企業做到這麼大，我非常有危機感。第一來自中國的傳統文化，“行出於眾，人必毀之”。所以要經得起批評，經得起檢查；第二，企業發展大了，管理難度也大了，要防止管理漏洞；第三，我是創業者，又是企業實際領導者，如果我個人出了什麼問題，這個企業還能不能往下走？所以我也在加快選擇接班人，今年年底、明年年初就會有製度和架構上的全麵改進，會讓一些年輕人擔任更重要的領導崗位。最近三年，我和總裁形成了分工，具體工作已不太過問了。
——王健林做客《波士堂》的講話
哈佛商學院教授理查德·帕斯卡爾曾說過：“21世紀，沒有危機感是最大的危機。”創建過亞信公司、中國寬帶產業基金，擔任過網通總裁的田溯寧也認為：“企業成長的過程，就像是學滑雪一樣，稍不小心就會摔進萬丈深淵，隻有憂慮者才能幸存。”
企業經營的規模越大，隨之而來的問題和漏洞也就越多，作為領導者和經營者，王健林時刻保持著非常的危機感，時刻戰戰兢兢、如履薄冰。
有人問華為的任正非，華為二十年後是什麼樣子時，任正非答道：“墳墓”。麵對同樣的問題，王健林表現得則相對自信，他說要把萬達建設成為百年企業，但他也強調自己並非沒有憂患意識。2008年萬達第三次轉型，大規模進軍文化和旅遊板塊，王健林主張順勢而為，看企業不看三五年，要看30年，50年，在他看來，這本身就是憂患意識。
2013年1月，王健林在萬達內部做了《2012年工作總結》的主題演講，演講首先肯定了2012年公司取得的優異成績，隨後也坦陳了在企業管理和經營中存在的問題。
在王健林看來，首先必須引起重視的是萬達有感染“大公司病”的跡象。
所謂大公司病，就是指隨著企業規模的變大，效率則愈加低下。萬達盡管一再警惕防範，但還是染上了這種“病症”。
舉例來看，在長白山國際度假區，撫鬆縣政府想把所有委辦局都遷到行政中心，提出用260畝地和萬達交換。這原本是一件好事，委辦局若全部搬過來，行政中心也就自然形成了。但報告給萬達集團的相關部門後，在長達20天的時間裏，相關負責人員既不決策，也不上報。以致等王健林去查看滑雪場時，白山市委書記、撫鬆縣委書記再次反映，他才知道這一情況。近年來，萬達有關部門審批時間過長、影響效率的現象時有發生。
再次，萬達集團內部的管理工作仍存在不到位的現象。
萬達集團的總裁丁本錫去天津河東萬達廣場考察時，發現步行街當中有擺攤、搞促銷的現象。更加深入地調查後，發現不僅是河東區的萬達廣場，天津多個萬達廣場都存在這種現象。
究其原因，確實存在一定的客觀原因。由於初期測算的原因，管理公司的經費存在不足，這些公司可能出於不想給集團添麻煩的好心，遂自己搞創收。雖然沒有相關處分施行，但這充分說明了管理存在漏洞。萬達明文禁止在步行街上擺攤，但令不能行，禁不能止。
王健林在會上說，從2013年開始，如再發現在步行街擺攤的行為，發現一個撤一個商管公司總經理的職，決不客氣。類似的管理不到位的問題，要堅決杜絕。