一些ISO體係做得好的公司，通常執行力很強，工作很容易得到落實，原因就是實施ISO管理的公司，有一套科學完善的跟蹤與反饋機製，那就是PDCA循環，即：P（Plan，計劃）、D（Do，執行）、C（Check，檢查）和A（Action，改善），推行起來就是，公司先製定好製度性作業程序，並進行推行，在推行過程中持續不斷地檢查，把執行不到位的問題找出來進行糾正，正是有持續檢查這一跟蹤與反饋機製，公司的製度、政策和計劃才能有效貫徹下去，才能大幅提升公司的執行力。
【案例詮釋】
深圳某軟件公司，2009年的時候，公司業績非常順暢，年銷售收入達到六千多萬元，所以在勝利的衝動下，老板次年年初時，滿懷雄心地把公司2010年的銷售收入計劃定為1個億，把它作為一個重大目標灌輸給公司各部門負責人，反複強調目標一定能實現；為此老板還特意推行指標管理，即給每個部門配年度經營指標，即用1億元除以公司的軟件工程師人數（500人），得出每個人今年要完成的銷售收入指標額，然後每個分公司和開發中心的指標就是用各自的工程師人數乘以人均指標。這一套計劃和指標任務下達下去後，老板便開始躊躇滿誌。
每想到半年過去了，老板開始察覺不對勁了，因為統計上來的各中心和分公司半年銷售收入總和還沒達到總指標要求的四分之一；業績比去年同時期還差。這下老板開始著急了，為了能達到目標，開始讓他秘書組織各分公司文員統計每月各部門指標的完成情況，計算實際完成情況與指標之間的偏差，並要求各分公司和中心總監每周日上午召開公司高層會議，彙報每周各部門的市場開拓和收款情況；為了給公司總監層一定的吸引力和壓力，老板同時出台了一係列措施，如建立一套比較完善的獎勵製度和懲罰製度，設立九大獎項，以及一條懲罰措施，即如果年底前沒完成指標，相應的部門總監工資降20%；通過這麼一套跟蹤與反饋機製，經過下半年的精心努力，公司才扭轉了局麵，年度目標才得以基本完成。
【核心能力】
管理領域中常提到管理反饋，但什麼是執行、什麼是反饋？如何執行、如何反饋？執行和反饋會帶來什麼改變或帶來什麼促進？這些有沒有明確下來？很多人做計劃的時候，不希望自己的計劃在執行中走樣，這是不可能的，除非在計劃之前對整個行動過程的每一個人、每一個活動細節，都了如指掌，每一個步驟的都是按著自己的相象去做的。這在現實中是不可能的，畢竟很多現實因素不是計劃得到的。
執行不是單純地強調“無論如何都要做”，而是做什麼、什麼時候做到什麼地步、結果反饋到什麼人或什麼地方。有人講這些歸納成一個原則——SMART原則的；S，明確的任務說明；M，明確的衡量成功界限和裏程碑說明；AR，足夠的資源保證；T，明確的時間要求。這幾項中任何一個不明確，都會造成執行不力。
要有一個機製保證執行反饋，即是動態的監管必須有。這一點，在很多公司是不現實的，他們隻能是做到每周一報、每月一報，而且某些人因為藏私、或因為個人的因素，會報喜不報憂。但是當監督機製建立起來之後，每一步工作的計劃、執行情況，都可以在係統（或人）的監督下工作，任何的結果、風險變化、條件變化，都被收集進來，這樣，反饋就不單是一個執行者自己的工作結果、進度的彙報了，而是整個計劃相關的資源變化跟蹤。隻有這樣，才能保證計劃的正確執行、計劃的正向改進和完善。
卓越領導力打造高效執行力
【核心理論】
領導要提升公司的執行力，就必須懂得選用能做事的員工，就必須懂得清除南郭先生，找出“千裏馬”；要知道，公司大部分業績依賴的是千裏馬在創造。企業屆流行一條潛規則：能做事的員工往往被埋沒，而會做表麵工作的員工卻常常步步高升。尤其在大型公司裏麵，這種現象更是普遍存在，真正的人才常常被壓製住，甚至被淘汰，最後留下來的都是一些會耍手段的老油條。這出於很多種原因，一方麵是公司缺乏一個透明的競爭機製，高層很懼怕能力強的員工一旦放開了，就會形成很大的威脅；另一方麵就是人才往往過於相信自己的實力，過於遵守職場的規則，而不善於搞人際關係；南郭先生卻正好相反，他們知道自己的弱點和實力，所以會借用一些手段和漂亮的表麵工作而贏得公司高層的歡心；最後千裏馬隻能在南郭先生的平步青雲中頻頻抱怨，發泄自己的不滿；而越這樣，就越受到公司高層的反感，要麼被壓死，要麼隻好打包走人，而一旦公司真正能做事的千裏馬跑光了，那公司的業績和執行力肯定會降到最低點。