3．深度耕耘到終端
長虹的營銷渠道一直不受人關注，也不為人稱讚。但在“精顯王”背投彩電營銷過程中，長虹走出了一條現代化的“渠道營銷”之路。
長虹成立了背投工程直銷小組，相當於傳統的大客戶部門。背投工程直銷小組在成功進軍商用（企事業、科研、軍事等單位的辦公會議以及科研使用）領域之外，憑借數字變頻逐行掃描的技術優勢大舉進攻教育領域，同時對酒店賓館、娛樂場所等背投消費大戶進行重點跟蹤和尋訪。各地分公司有專人負責背投工程銷售，一旦了解到有學校或者其他大戶有采購背投的意向時，各地分公司與總部團結一致，協同作戰。借助獨有的中國特色的“核心技術”，長虹“精顯王”背投彩電在教育等領域取得不俗的業績．蘇州吳中區集體采購300台教育背投，上海、浙江多所學校大批量采購長虹“教育之星”專用背投作為電化教學的顯示終端。這是其他競爭對手望塵莫及的。
為進一步拓寬市場營銷渠道，最大限度地推動產品的銷售，長虹采取了全員營銷的策略，讓所有員工都成為“精顯王”背投彩電的兼職促銷員，為其提供必要的背投技術、營銷及服務知識的培訓。將各地銷售分公司中最優秀的促銷人員配備到背投專櫃，並向背投營銷人員提供更為優厚的待遇和獎勵，製定更為詳細靈活的考核激勵機製，及時兌現承諾，從而極大地調動了商場促銷、直銷及服務人員的積極性。為更好地服務經銷商，長虹在總部、在各地分公司舉行形式多樣的背投知識及銷售培訓會，邀請背投經銷商參與和接受培訓，加深經銷商對長虹背投的認識和感情，為後續市場營銷打下基礎。
為更好地激勵經銷商，長虹在背投營銷中製定了優惠的公司政策，保障經銷商獲得豐厚的利潤。為降低經營風險，長虹給予實力強勁、信譽良好的經銷商以一定額度的鋪底放貨，承諾認庫補差，預先提供背投樣機，實行“保利銷售”政策（經銷商以不低於進貨價的價格出售產品之後，憑銷售發票、顧客聯係方式到公司取得一定額度的返利），通過這些頗具誘惑力的政策，長虹把握住了經銷商的心。
為進一步擴大產品的銷售量，長虹充分開設在全國各地的近萬家特許經銷商和區域代理商，將便捷的產品銷售及服務延伸到全國各個角落。洋品牌的關注重心在大中城市，縣級市場則是它們的經營盲區，而長虹充分利用自身網絡優勢，很早就進入縣級市場，通過大力整合開發商業網絡資源，大大提高了長虹精顯王背投彩電的上櫃率，使長虹精顯王背投彩電的銷售和服務遍布每個縣城，乃至每個鄉鎮市場。長虹“精顯王”背投彩電在三級市場的占有率遠遠超過其他品牌的比重，對整個長虹背投銷量的貢獻率超過30%。
長虹鼓勵各地分公司多創新，多嚐試，在“精顯王”背投營銷過程中，許多分公司創立了獨特的、具有明顯地方特色的營銷模式。貴州分公司組織員工到四周社區散發傳單，到周末在大商場舉行大規模的現場熱賣促銷活動，結果一天一個商場可以銷售30來台背投彩電；山西分公司與經銷商合作，每天用一個小貨車拉著超大屏幕背投到各個學校、政府機關現場演示，結果在3個月內，僅61英寸以上的超大屏幕背投就銷售出去20多台；浙江分公司舉行一係列不間斷的室外促銷活動，一個縣城3天時間就銷售出去17台背投；廣州、北京分公司開展網上直銷業務；川渝一帶的員工甚至直接下到鄉鎮去促銷。這些形式多樣、內容豐富的營銷手段，極大地提升了長虹背投的知名度和美譽度，提高了長虹背投的銷量和市場份額。
可以說，長虹“精顯王”背投彩由的營銷過程，是一場現代化的渠道營銷，值得同行借鑒、學習。
4．優質服務到心坎
在“精顯王”背投彩電營銷過程中，長虹很好地貫徹了“一切以消費者為中心”的服務宗旨，服務也成為長虹“精顯王”背投彩電營銷成功的“後勤”保障。
為了保證長虹“精顯王”背投彩電的順利銷售，長虹在售後服務方麵實施了一係列的舉措，提出了以“精顯背投產品組合”為單位進行市場營銷的新概念。產品組合主要圍繞著顧客的需求展開，顧客可以在一個地方購買到所有的產品。
另外，由於“精顯王”背投彩電是長虹爭奪高端市場的拳頭產品，長虹的售後服務也做得更精更好，為此，長虹專門實行“背投保養師”一對一全程貼心服務工程，成立了一支專業化的服務隊伍。這支服務隊伍分駐在長虹在全國各地的200多個售後服務部門，為長虹“精顯王”用戶提供著全方位的星級服務，同時也減輕了經銷商的壓力。
再次，長虹還通過媒體廣告，發布一係列有關背投發展趨勢、如何正確選購、使用、保養背投彩電的文章，通過這種層次的“服務”，讓消費者真正認識背投產品，為背投彩電在中國的興起和普及預備“能量”。
總之，圍繞“精顯王”背投彩電，長虹推出一係列新舉措，力求塑造一種全新的服務與營銷模式，即“服務營銷”，把服務作為一個產業環節來做。圍繞用戶的需求，由過去單向的信息傳輸、轉入到雙向的互動交流。廠家對顧客不隻提供僅限於產品本身質量的單向靜止服務，而且提供雙向增值服務，把著力點由產品轉到顧客身上。通過這種“服務營銷”，把優秀服務的企業形象送進了消費者的心坎，企業牢牢把握住了消費者的忠誠度。
四、長虹關鍵啟示
在行業發展的過程中，激烈絞殺在所難免。成功者主動出擊，招招領先。
企業不能過度依賴價格戰。當價格戰不能將對手排擠出局時，應該適當考慮資源獨占、技術門檻等手段的綜合運用。
企業家敢冒風險，敢賭輸贏。在大動蕩的階段，要麼善於借用聯盟求自保，要麼敢於搏殺闖生天。
在走向消費者的最後一道門檻上，優質服務是消費者忠誠的前提保障。
7掌控價值鏈
格蘭仕成本鏈包辦全球
當你掌控了價值鏈條，你就對整個行業擁有了絕對發言權。
成本是家用普通消費品不變的製高點。掌控成本價值鏈，從成本開始！
一、先入為主造聲勢
隨著國民生活水平的提高，國內家用電器消費量打著滾地往上翻。順德家電工業群的迅速崛起，使梁慶德有了新思路，想借勢完成企業戰略轉移。
1991年，梁慶德上海的一個朋友提出了搞微波爐的建議。分析說微波爐在發達國家的家庭普及率相當高，國內市場雖然還沒有開發，但趨勢是明顯的，因公出國人員，按規定回國時可在免稅商場買一件小家電，許多人買的就是微波爐。
有需求就有市場。接下來的幾個月，梁慶德調查了全國市場後結果發現，全國年銷量在20萬台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本上處於原始自然的狀態，沒有正規的市場培育。尚屬高檔商品的微波爐每台都在2500元左右。業界老大蜆華的市場重點在海外，國內沒有競爭對手，壓力不大，是可以進入這個新領域的。
但梁慶德對微波爐完全是外行。他親赴上海，五次上門誠意邀請微波爐製造商專家加盟均無戲而返。執著的梁慶德第六次敲開他們的家門時，誠心和信念打動了業界專家們，包括後來被稱為“格蘭仕技術之兄弟”。他們都來到順德，開始掌起格蘭仕的脊梁，組建了格蘭仕電器有限公司。並隨後與日本東芝簽訂了五年技術合作協議，並投資400多萬美元引進當時最先進的微波爐自動生產線。
兩個月後，第一台格蘭仕微波爐下線了。然而市場如戰場，並非紙上談兵。梁慶德親自到上海設立辦事處，直接指揮進店銷售，想攻下這個銷售量在全國占70％多的上海市場，雖然看好了這一切，但產品沒有知名度，無人問津，銷售遇到了難題。
於是，他的業務員每天把產品一台台扛進商場，向還沒有微波爐概念的消費者一一講解產品的用法和好處。一年下來，個個累散了架，也隻艱難地銷售了不到1萬台。
一年1萬台的銷量遭到同行業的嘲笑，梁慶德在廠區正中央樹起一塊碩大的“恥辱牌”，把對手的攻擊言詞寫在木塊上掛上去，要求員工每天上班之前到牌前集合，默想兩分鍾。並對全體員工說：“什麼時候能摘下這些牌子就拜托大家了。”
知恥而後勇的做法，讓格蘭仕人群情激昂，大家為著同一個目標奮勇爭先。1994年1～5月份，格蘭仕微波爐產銷量突破3萬台。
一場洪水讓格蘭仕喪失了幾個月的生產時間，為搶回失去的時間，大家一致要求實行兩班倒，每天工作12小時，機器24小時運轉。8月，格蘭仕的銷售員們，鉚足了勁撲向各中心市場。那陣勢把其他廠家的業務員給嚇壞了，玩命三郎的作風令格蘭仕大量打入零售終端。
奇跡出現了，這一年，格蘭仕微波爐產銷量超過10萬台，產值利潤雙超曆史記錄，並躋身行業三甲。
格蘭仕人看到，微波爐在幾十萬台容量的狹窄市場上是很難有所作為的，要實現規模效益，迅速擴充市場容量，就必須進行大規模消費引導，中國的消費者是先入為主的，當多數中國老百姓還不知道微波爐為何物的時候，誰能搶占先機誰就能獨領風騷。
格蘭仕聯絡全國150家新聞媒體，以合辦欄目的方式，做知識版塊係統介紹微波爐的好處、選購、使用、菜譜、保養方法等；在輿論界產生連鎖反應，有關微波爐的文章鋪天蓋地而來；他還組織國內專家編寫微波爐係列叢書，免費贈送100多萬冊；精心製作數百萬張微波爐知識光碟免費送出，使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之普及全國。
二、敗蜆華整軍容
微波爐大戶蜆華明顯感覺到了格蘭仕突飛猛進帶來的巨大壓力，決定不惜一切代價封殺繭中蛾。當蜆華與美國惠而浦合資的消息傳來，格蘭仕人無不大驚失色，要知道合資後的蜆華資金充裕，隨時可以動用上千萬美元在市場上給稚嫩的格蘭仕以致命的一擊。
在企業的生存智慧中，憂患意識和戰爭藝術是必須具備的。一次漂亮的諜報戰中，梁慶德得知：蜆華合資後尚在調整期內，內部矛盾重重；而且每一項市場推進方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國惠而浦總部去審批，一個來回要拖兩三個月。他心裏有底了。
他指示內部隊員組織最強陣容成立企劃部，每一個半月推出一套重點針對蜆華的全新促銷方案，主動出擊。這下蜆華顧不過來了，格蘭仕前一個市場方案的反擊對策還沒批下來，格蘭仕新一輪的促銷活動又拉開了序幕，完全打亂了它的戰略部署。蜆華有力沒處使，隻好沿著格蘭仕設下的套疲於奔命。
1995年年終盤點，格蘭仕銷售20萬台，市場占有率升至25.1%，以0.6％的微弱優勢首次蓋過蜆華，榮登微波爐第一的寶座。
但形勢絲毫不容格蘭仕人樂觀，美國惠而浦已收購了格蘭仕最大競爭對手蜆華65％的股份，而日本鬆下、夏普，韓國三星、LG等跨國巨頭已如虎環伺。鬆下的市場占有率在1995年直線上升，一度超過格蘭仕近6個百分點。
擺在格蘭仕麵前的有兩條路：一個是趁外資企業大肆吞並之時合資轉讓，資產變現；二是，收縮戰線，握緊拳頭，急中生智，在波爐上與洋品牌一決雌雄！
權衡利弊，梁慶德最終選擇了後者。
為盡快騰出廠房、人員和資金，梁慶德將苦心經營10多年，總價值8000多萬，年利潤800多萬，訂單相當穩定的羽絨、毛紡、服裝等企業全部清倉大甩賣，出讓價僅為200多萬元。
關鍵時刻，競爭對手又拋出數百萬元高薪挖人的損招，直接導致格蘭仕十多名高級營銷區域經理集體跳槽。梁慶德在穩定軍心的同時，大膽起用新人，給他們充分的信任和空間，使其盡快進入角色。
事後梁慶德分析了此次“集體跳槽事件”的主因，趁此機會對營銷係統進行了權力結構再分配，把營銷係統分解為一條“管理流水線”，形成多重監督機製。
原來各區域經理“占山為王”的格局被打破，各地辦事處隻負責與當地代理商的日常銷售和服務工作，企劃、調研、廣告、促銷、結算等職能收縮到總部直接管理，並按流程分解到不同的部門、不同的崗位完成，調研、推廣、結算部門的各班人馬分別組成“流動工作組”在各區域市場“魚貫而行”，每支工作組從不同的角度“發現問題、彙報問題、解決問題”。
三、成本鏈決勝價格戰
在格蘭仕年產能力達到60萬台的時候，蜆華、鬆下等廠家的大規模廣告攻勢也迅猛起來。梁慶德避其鋒芒，采納“價格戰晚打不如早打，盡快拉開與同業差距”的建議，1996年8月，發動首次全麵降價風暴，所有產品一律降價40%。同時加大市場培育力度，合辦知識窗的媒體達到400多家，全麵覆蓋全國各大省會城市。
強力拉動市場的降價策略收到奇效。當年格蘭仕微波爐銷售65萬台，市場占有率狂升至53.2%，上海等重點市場占有率一度達到50％以上，將蜆華的18%、鬆下的9.8％遠遠地甩在後麵，一戰奠定中國微波爐市場的霸主地位。此戰不僅將讓眾多雜牌企業清理出局，更重要的是，極大地鼓舞了格蘭仕人的信心和士氣。從此格蘭仕走上了一條“降價—市場擴容—擴產—成本降低—再降價”的良性循環之路。
多年來，國際微波爐市場一直被韓、日企業控製著，1996年它們的出口量分別達到1600萬台和800萬台，占有全球市場份額近80%，格蘭仕幾度試探進入均告失敗。
在東南亞金融危機的狂襲逼迫之下，韓國企業頓時陷入困境，高達百分之幾百甚至上千的企業負債率，令它們對現金的渴望成為第一需求，開始不計成本謀求變現，微波爐以超低價格充斥歐美市場。在中國企業一時出口嚴重受阻，紛紛抱怨韓國人低價拋售，出口越來越困難之時，格蘭仕沒有放棄卻積極擴軍備戰、調兵遣將。同時梁慶德明白，他一直沒有放棄、一直準備著的機會來了，所以他不會放過。