人必有堅忍不拔之誌，方有堅韌不拔之力。一件事，一個公司，其價值往往並不取決於它本身，而是取決於它所存在的時間，生命力越久就越有價值。誰又能熬得過時間呢？人類從來就有戰勝時間的企圖，希望能夠擺脫時間這個深刻影響人們的物質和精神的因素，但這種企圖在時間麵前總是顯得很無奈。企業界同樣縈繞著濃厚的時間情結，CEO的更迭替換、企業的生老病死，企業壽命的長短等等都成了檢驗CEO個人以及企業生存發展能力的最直接指標。做產業一定要耐得住寂寞。不能觀眾一喊加油你就狂跑去衝刺，沒人給你鼓掌時你更要耐得住寂寞，不能停下來。比如在海爾看來，做彩電就是馬拉鬆，不能“衝刺”著跑。你剛起步，聽到觀眾的加油聲，就以為自己了不起了，拚了命地跑，一上來就衝刺，沒後勁，怎麼跑馬拉鬆？
修高速公路也是一步步起來的，上來就靠打價格戰，那樣對品牌損害很大。根據信息產業部的數據顯示，2004年1～7月海爾彩電整體出口增長5倍，自有品牌出口第一。2004年1～8月，海爾彩電銷量達到去年的2倍多，其中平板電視增長9倍，出口同比增長5倍。在與國外品牌的第一輪較量中，國產彩電迅速崛起，海爾為什麼取得如此業績？他們可是早在1997年，便已進入彩電領域。但一直以來，長虹、TCL、創維和康佳把持著彩電業頭四把交椅，海爾基本上徘徊在前六名之列，與其在冰箱、洗衣機乃至空調業的龍頭老大地位相比，彩電業的表現顯得遜色。其實，在等離子電視的研發投入上，海爾的投入比例在國內家電企業中最大，達到6.6%，高於國內家電企業平均科研投入3%這一比例，目前其等離子團隊擁有3個日本數字電視研發團隊、2個韓國數字電視研發團隊和國內專家組成的科研攻關小組。在海爾看來做產業就像給水庫儲水，要不停地給品牌儲水，想放水很容易，價格下來很容易，很快就能把對手殺得七零八落，但總有打不死的，而對手的價格卻再也上不去了，那樣對手的品牌也就受損。時間作證，海爾的戰略是對的。
可見，市場上沒有決策的對錯，隻有結果的對錯，市場競爭根本不可能給企業改錯的機會，也許有人說海爾的彩電發展慢了，但他們一步步跑過來了，而且在這一過程中海爾始終保持著加速度。任何行業都是剩者為王，不一定最早進去就能做得最好，戴爾進軍PC市場並不是最早，但他依然做得最好。HP、LG、西門子在冰箱市場的表現就是明證，必須保持一定的步伐，然後提速，最終成為市場的主導者，成為王。要知道，一個企業是否成功的最後檢驗尺度是企業能否生存下來，能否長久生存下來。就像自然界中一個物種的延續一樣，在企業的強與大之外，衡量企業還需要一個時間尺度。在一定意義上，時間是檢驗企業成敗的惟一標準。三年奇跡很容易打造，三十年不間斷地發展壯大卻很難，但也更偉大。做企業不是跑百米賽，而更像是馬拉鬆。衡量企業成敗的標準不是強、大，而是生存。