招聘的員工如果沒有融進組織文化中，通常很難認同組織的價值觀，無法跟其他成員成為朋友，不能在工作中形成默契。這樣的員工不能被有效激勵，他們會認為自己得不到重視：因為他們得到的評估總是偏低——即使完成的工作是一樣的。他們情緒低落，容易抱怨，沒有辦法保持良好的工作狀態。他們感覺到自己不適合這個組織，因此，一有機會，他們就會去尋找別的能夠使自己被認同和讚美的工作場所。研究表明，40%的離職與文化有關。技術、能力、經驗和品質被許多招聘者擺在了非常重要的位置，這當然是正確的。然而在這些因素都得到體現時，招聘者卻常常麵臨困惑：即使用上述標準招聘的人仍然不是最適合組織需要的。原因其實通常是管理者低估了組織文化的重要性。同樣一個員工的行為放在不同的組織裏得到的評價是不一樣的。托馬森在前一任老板眼中是個冒失的人，而現在則滿懷欣喜地承受著現任老板“富有冒險精神”、“有進取心”的誇獎。而他在這兩個公司裏做的事情並無分別。因此，工作績效的評估與組織文化息息相關。一個適應了組織文化的員工的評估總是比較高，反之則低。不同的企業有不同的文化。同一企業裏不同部門的文化也許並不同。例如，普華永道的團隊反應機敏、敢想敢幹，而IBM的員工則沉穩老練。此外，收入好時，普華永道會發給員工豐厚的“紅包”，而IBM習慣於給員工穩定的收入。普華永道的一個典型的“精品員工”在行為上與IBM的“精品員工”可能迥然不同。即便同是IT企業，IBM和微軟也有著截然不同的企業文化，這是因為穿西裝的藍色IBM和穿T恤的微軟有著完全不同的過去與未來目標所造就的。同一個企業的質量部可能謹慎、嚴肅，而銷售部則活力充沛。記住，這些方麵將是識別文化融合可能的重點：精英文化還是大眾情調，冒險還是穩定，創造性思維還是程序型，紀律型還是不拘形象，積極還是安穩，邏輯還是發散，個體化還是團隊型，競爭性還是溫和性。因此，管理者應該選擇那些價值觀念與組織文化吻合或者接近的員工，將與組織的適應程度作為標準來選聘參與者。而重要的在於開始就描繪和把握出組織的文化、價值觀以及這些觀念帶來的評估標準，圍繞這些標準設計題目測試應聘者，觀察他們是否適合。