一時一事的任務式激勵很多單位都會做，但戰略性激勵卻不是每個單位都能做的。事實上，近年來盡管許多企業都十分重視對管理層、員工進行激勵，並且采取了多種多樣的激勵方式，但不少企業實行激勵的效果卻不明顯。為什麼？因為它們的企業文化中大都是任務式激勵，而很少有戰略性激勵。所謂任務式激勵，是指企業針對一時的具體任務和工作要求或目標而進行的激勵。企業設有名目繁多的獎勵和提成，有質量獎、銷售提成、新產品促銷提成、工藝改進獎、費用節約獎，還有環境衛生獎、管理建議獎，等等。某所大學為了調動教師多方麵的積極性，也設立了多達十多個激勵名目，如發表論文獎、出版著作獎、項目經費配套經費、教學課時津貼、開設新課獎、用外語授課津貼和公共事務津貼等。從上麵那家企業和那所學校的激勵目的和方式看，它們實行的都是任務式激勵。
任務式激勵的特點非常明顯，那就是一事一獎，一事一報酬，十分具體，也很明確。任務式激勵的好處是：隻要你做了某件事，比別人做得多一點或比別人做得好一些，都可以得到相應的報酬，激勵效應比較直接，立竿見影。但壞處是做什麼事都講報酬，有好處的事才做，沒好處或好處少的事就不做或少做，凡事斤斤計較，凡事隻講眼前的、直接的利益。
對任何一個單位來說，隻有任務式激勵是遠遠不夠的。一個企業實行任務式激勵，就像一位家長對待孩子，這科考好了就帶他去吃麥當勞，那科考好了就帶他去吃肯德基；或者這次考好了就給他買玩具，下次考好了就帶他去旅遊。其效果是刺激了某些非常具體的一時一事，模糊了總體目標，弱化了全麵和可持續發展；強化了個人的一時一得，削弱了單位的總體激勵效應。因此，任務式激勵不能不用，也不可多用。除了任務式激勵外，建立和實行戰略性激勵對一個單位實現全麵和可持續發展是至關重要的。簡單地說，戰略性激勵就是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵。一個企業的所有具體任務和工作加起來並不等於其長遠發展戰略。同樣，實行各式各樣的任務式激勵也很可能實現不了企業的長遠發展戰略和目標。不僅如此，任務式激勵還可能偏離戰略，毀壞企業的戰略根基。戰略性激勵與任務式激勵不同。戰略性激勵不針對一時一事，而是立足於企業的長遠發展戰略；它不是一事一獎，而是一套綜合性的激勵方案；它不是講你一次做了什麼，就該給你獎勵，而是利用事先設計好的綜合性激勵方案，實現責任與權利的協調統一；它不講究個人的激勵，而是看重團隊或集體的激勵。長遠看一個單位，任務式激勵可促成一時一事的成功，但很難確保長期的、全麵的發展。戰略性激勵卻不同，它可以引導和促進單位的全麵和可持續發展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。很明顯，戰略性激勵不僅僅是一套激勵方案，而且還是一個企業或單位的文化，涵蓋了共同價值觀的形成、製度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一係列重要內容。
一個企業要實現從任務式激勵向戰略性激勵的轉化，一方麵，需要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化；另一方麵，需要很好地設計能配合單位戰略實現的關鍵性業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。