一、秘書工作計劃概述
（一）工作計劃的概念
1.工作計劃
製定好工作計劃是秘書提高工作效率的有效途徑。它需要秘書運用智力，並發揮創造力，高瞻遠矚地製訂目標和戰略，嚴密地規劃和部署，把決策建立在反複權衡的基礎之上。製定好工作計劃也是秘書使組織中各種活動有條不紊地進行的保證。
2.製訂工作計劃的重要性
（1）有了計劃，可以預測將會出現的問題，而不會在問題突然出現時感到詫異。因而，增強了超前行動式的管理，而不是被動式的管理。
（2）健全有效的計劃有助於設立各種具體的目標，從而形成一種任務感，為這樣一些目標而工作將有助於激勵和衡量下屬人員的工作，以提高他們的工作效率。
（3）計劃是一種履行其他管理職能（即組織職能、指導職能和控製職能）的絕對必要的先決條件。設計一個組織機構的結構、指導下屬人員，以及評價工作進展，都依賴於對部門目標的充分理解和指導組織機構未來的健全有效的計劃。
（4）健全有效的計劃，常常是優秀管理的特征之一。秘書製定工作計劃後，就等於預先確定了組織機構的發展方向，從而能控製其組織機構的未來。
3.工作計劃的任務
秘書可根據社會需要，確定出在一定時期內的奮鬥目標；通過計劃的編製、執行和檢查，協調和合理安排各方麵的經營和管理活動，有效地利用人力、物力和財力等資源，取得最佳的經濟效益和社會效益。
具體到秘書製訂工作計劃的任務和內容，可概括為以下方麵：
（1）明確計劃工作的具體任務和要求，明確每一個時期的中心任務和工作重點。比如，企業生產計劃的任務主要是確定生產哪些產品，生產多少，合理安排產品投入和產出的數量和進度，在保證按期、按質和按量完成訂貨合同的前提下，使得生產能力得到盡可能充分的利用。
（2）明確計劃工作的宗旨、目標和戰略，並論證可行性。實踐表明，秘書對本單位的宗旨、目標和戰略了解得越清楚，認識得越深刻，就越有助於他們在計劃工作中發揮主動性和創造性。
（3）規定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控製，對能力及資源進行平衡。
（4）規定計劃的實施地點或場所，通過了解計劃實施的環境條件和限製，做到合理安排計劃實施的空間組織和布局。
（5）計劃在明確目標、任務、地點和進度的同時，還應規定由哪個主管部門負責。計劃要明確規定每個階段由哪個部門負主要責任，哪些部門協助，各階段交接時，由哪些部門和哪些人員參加鑒定和審核等。
（6）製訂實施計劃的措施，以及相應的政策和方針，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。
事實上，一個完整的計劃還應包括控製標準和考核指標的製定，也就是告訴實施計劃的部門或人員，做成什麼樣，達到什麼標準才算是完成了計劃。
4.工作計劃的特性
工作計劃的性質可以概括為以下五個方麵：
（1）目的性。計劃工作是最明白地顯示出秘書進行管理工作的基本特征的職能活動。每一個計劃及其派生計劃的目的就是實現本單位各個時期的目標。
（2）普遍性。雖然工作計劃的特點和範圍隨各級主管人員職權的不同而不同，但製訂計劃卻是各級主管人員的一個共同職能。所有的主管人員，無論是對本單位主要領導還是各部門負責人，都要從事計劃工作。對於主管人員來講，他的主要任務是作決策，而決策本身就是計劃工作的核心。如果將主管人員的決策權限製過嚴，那就會束縛他們的手腳，使他們無法自由地處置那些本應由他們處置的問題。久而久之，他們就會失去計劃工作的職能與職責，養成依賴上級的習慣。這樣，他們也就喪失了主管人員的基本特征。
（3）首位性。從管理過程的角度來看，計劃工作先於其他管理職能，而且因為在某些場合，計劃工作是付諸實施的唯一管理職能。計劃工作的結果可能得出一個決策，即無須進行隨後的組織工作、領導工作及控製工作等。
計劃工作具有首位性的原因，還在於計劃工作影響和貫穿於組織工作、人員配備、指導和領導工作和控製工作中。
計劃工作對組織工作的影響：可能需要在局部或整體上改變一個組織的結構，設立新的職能部門或改變原有的職權關係。
計劃工作對人員配備的影響：可能需要委任新的部門主管，調整和充實關鍵部門的人員以及培訓員工等。而組織結構和員工構成的變化，必然會影響到領導方式和激勵方式。
同樣，計劃工作必然無法和控製工作分開。未經計劃的活動是無法控製的，這是由於控製就是糾正脫離計劃的偏差，以保持活動的既定方向。沒有計劃指導的控製是毫無意義的，計劃是為控製工作提供標準的。此外，控製職能的有效行使，往往需要根據情況的變化擬定新的計劃或修改原訂計劃，而新的計劃或修改過的計劃又被作為連續進行的控製工作的基礎。由於計劃工作與控製工作的這種繼續不斷的關係，人們通常把這種模式稱為計劃—控製—計劃循環。
（4）效率性。計劃工作的效率，是以實現本單位的總目標和一定時期的目標所得到的利益，扣除為製訂和執行計劃所需要的費用和其他預計不到的損失之後的總額來測定的。效率一般是指投入和產出之間的比率，但在這個概念中，不僅包括人們通常理解的按資金、工時或成本表示的投入產出比率，如資金利潤率、勞動生產率和成本利潤率等，還包括組織成員個人和群體的動機和程度這一類主觀的評價標準。
（5）創造性。秘書製訂工作計劃時總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新時機而作出決定的，因而它是一個具有創造性的管理過程。計劃工作是一個集指導性、預測性、科學性和創造性於一體的管理活動，同時它又是一項複雜而又困難的工作。
（二）秘書工作計劃的類型
按不同的分類標準，秘書工作計劃可以有不同的分類。
1.傳統計劃和現代計劃
傳統的計劃已經積累了多年的經驗，例如秘書根據以往各項定額推算有關部門和方麵的發展指標（定額法）；從內在關係出發考慮各項目標間的相互製約，經過反複測算求得平衡（反複平衡法）；根據過去在不同部門或過程間長期存在的穩定比例確定有關指標（比例法）；在一定條件下對比不同部門和地區的計劃水平（比較法）；以及從技術、經濟和自然因素的影響確定有關的技術經濟計劃（技術經濟分析法）等等。
2.按時間劃分
計劃是秘書對未來發展的設想，它需要對一定時期的工作人員作出具體安排。按照時間序列，秘書要製訂的辦公室工作計劃可以分為長期計劃、中期計劃、短期計劃三種類型。長期計劃的製訂與單位整體發展目標相適應，中期計劃的製訂與單位發展的階段性目標相適應，短期計劃的製訂則與單位具體項目工作安排相適應。
3.根據計劃的性質分類
根據計劃的性質又可以作不同的分類。其具體形式視決策的確定型或非確定型而有所不同。越是高層，其不確定性越多。定型決策所涉及的是反複發生多次、結構明確的同類問題，它是具有重複和常規性質的決策。對這種決策要做什麼、怎樣做、需要什麼資源等問題，人們的理解是一致的，可以依賴可靠的模型，過去有過成功的經驗，對將來也有很大的把握。不定型決策所涉及的問題是沒有先例的、新穎的，其結構既複雜又不明確，沒有現成的方法和程序，因此每次都要把問題綜合成信息加以處理，再作決策，它的不確定性程度很高，而且往往要付出相當代價去探索。現代計劃常使用的幾種基本方法是：運籌學方法、投入產出分析、經濟計量模型、係統動力學。它基本上是適應程序化決策的，對於非程序化決策，必須結合其他探索式問題解決方法進行。
4.從工作計劃的操作角度分類
從秘書製訂工作計劃的操作角度來看，計劃又可以分為戰略層計劃、政策層計劃與戰術層計劃三類。
（1）戰略層計劃。該計劃是為了與環境協調，需製定出能使價值係統發生變化的行動方案，這相當於提出了整個目的。它尋求在一定的環境下比較協調的價值規範。
（2）政策層計劃。政策層計劃在戰略層計劃目標下引出具體目標。它考慮在時間和資源允許的條件下，實現互有聯係的目標的最佳組合，使資源分配的價值盡可能大。
（3）戰術層計劃。戰術層計劃的任務是在實施戰略與政策中製訂各種操作的順序和時間安排。
戰略層計劃控製了政策層計劃和戰術層計劃，但也依靠政策層計劃和戰術層計劃發揮作用；政策層計劃既劃出業務的界限，又依靠業務計劃；而政策則有戰略層和戰術層約束，又依賴來自環境的影響，其間還有反饋。在戰略層製定的綜合計劃為具體實施規定了範圍，為秘書做好辦公室工作提供全麵的指導。總的過程包含著環境、組織能力和資源、管理的利益和期望，以及社會責任等社會因素的綜合。政策層為秘書做好辦公室工作提供具體方向，戰術層則給出了秘書具體工作的活動藍圖，三者與組織環境互相影響，共同完成工作計劃。
5.按計劃的幅度和範圍分類
按秘書製定工作計劃的幅度和範圍分，可分為以下類型：
（1）政策型計劃。政策型計劃是指導組織成員製訂決策和駕馭難以應付的環境的廣泛表述。製定政策型計劃，目的在於確保持續地緊緊抓住既定的目標，增強行動的一致性和連貫性，以及最大限度地減少製訂決策的盲目性。政策型計劃通常是由上層管理人員製定的。
（2）程序型計劃。製訂完備的程序計劃，有助於減少各部門和單位在工作方法上的混亂與曖昧，並且通過某種標準的順序使行動更為一致。例如，要貫徹在組織機構內的晉升政策，一個規範的程序就要詳細說明如何識別、開發和培訓有發展前途的人才，並且要詳細說明將如何確定候選人的管理潛力。
（3）方法型計劃。製訂方法型計劃，是為了影響個體的行為。它是一種更詳細的計劃，描述了業務單位或部門為必須完成某項具體的委派而要履行各項任務的方法和順序。例如，為開發一種樣品或一種既定產品的裝配而製訂某種具體的方法。
以上三種計劃的區別在於：政策型計劃和方法型計劃，位於一個連續統一體的相對兩端，而程序型計劃則是位於其兩端之間。政策型計劃是所有計劃中最為廣泛的計劃，並且它是由一個組織機構的最高管理層製定的；程序型計劃涉及到各主要職能部門的業務，並且影響著各部門之間的業務。方法型計劃則是指導個體工作步驟的明確表述。
（4）目標型計劃。目標型計劃是對組織機構將要實現的各項目標或結局的表述。目標型計劃是組織機構的使命和將來希望做些什麼的全麵表述。這種表述說明組織機構將要實現的目標是什麼，但不說明如何實現這些目標。這些組織的目標下達到各部門和單位，然後由這些部門和單位把它們轉變成為實現總組織目標的各種具體計劃。在此過程中形成了一種適於組織機構內每一層次的每一職能的目標層係，構成了一種目標係統。