1.目標管理的主要做法
與組織中上級和下級管理人員一起製訂共同的目標;同每一個人的應有成果相聯係,規定他的主要職責範圍;以這些規定為指導,評價一個部門或每一成員的貢獻情況。因為這種做法特別適合於對各級管理人員的管理,所以稱為“管理中的管理”。
2.目標管理的特點
把工作和人的需要統一起來。它能使職工發現工作的興趣和價值,在工作中實行自我控製,通過努力工作和滿足其自我實現的需要,組織的共同目標也因此實現。
3.目標管理的步驟
一般來說,秘書實施目標管理基本過程可以分為以下四步:
(1)建立一套完整的目標體係。實行目標管理,首先要建立一套完整的目標體係。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的,然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的—手段”的關係;某一級的目標,需要用一定的手段來實現,這些手段就成為下一級的次目標,按級順推下去,直到作業層的作業目標,從而構成一種鏈鎖式的目標體係。
(2)製訂目標。製訂目標的工作,需要秘書事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針。如果指導方針不明確,就不可能希望下級主管人員會製訂出合理的目標來。此外,製訂目標應當采取協商的方式,應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標,然後由上級批準。
目標體係應與組織結構相吻合,從而使每個部門都有明確的目標,每個目標都有人明確負責。然而,組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的,所以,在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間,時常會存在差異。其表現為,有時從邏輯上看,一個重要的分目標卻找不到對此負全麵責任的管理部門,而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反複出現,可能最終導致對組織結構的調整。
(3)組織實施。目標既定,秘書就應放手把權力交給下級成員,而自己去抓重點的綜合性管理,如果在明確了目標之後,作為秘書還像從前那樣事必躬親,便違背了目標管理的主旨,不能獲得目標管理的效果。
(4)檢查和評價。要事先對各級目標的完成情況,規定出期限,定期進行檢查,可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果,應當根據目標進行評價,並根據評價結果進行獎罰。
秘書要使目標管理成功,還必須注意下述一些條件:①要由高層管理人員參加製訂高級策略目標;②下級人員積極參加目標的製訂和實現過程;③情報資料要充分;④管理者對實現目標的手段要有相應的控製權力;⑤對實行目標管理而帶來的風險應予以激勵;⑥對職工要有信心。同時,在運用目標管理方法時,也要防止一些偏差出現,比如:不宜過分強調定量指標,忽視定性的內容,要根據多變的環境及時調整目標等。
(二)目標管理的寫作實例
某機床廠的目標管理
某機床廠1981年開始推行目標管理:為了充分發揮各職能部門的作用,充分調動一千多名職能部門人員的積極性,該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經過一段時間的試點後,逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明,目標管理改善了企業的經營管理,挖掘了企業內部潛力,增強了企業的應變能力,提高了企業素質,取得了較好的經濟效益。
按照目標管理的原則,該廠把目標管理分為三個階段進行。
第一階段:目標製訂階段
1.總目標的製訂
該廠通過對國內外市場對機床需求的調查,結合長遠規劃的要求,並根據企業的具體生產能力,提出了19××年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”,就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力;“三突破”是指在新產品數目、創彙和增收節支方麵要有較大的突破。在此基礎上,該廠把總方針具體化、數量化,初步製定出總目標方案,並發動全廠員工反複討論、不斷補充,送職工代表大會研究通過,正式製定出全廠19××年的總目標。
2.部門目標的製訂
企業總目標由廠長向全廠宣布後,全廠就對總目標進行層層分解,層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定,先確定項目,再製訂各項目的指標標準,其製訂依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務,原則是各部門的工作目標值隻能高於總目標中的定量目標值,同時,為了集中精力抓好目標的完成,目標的數量不可太多。為此,各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達的目標和部門主要的經濟技術指標;參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作項目;其中必考目標一般控製在2~4項,參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部,通過協商和討論最後由廠部批準。
3.目標的進一步分解和落實
部門的目標確定以後,接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。
(1)部門內部小組(個人)目標管理,其形式和要求與部門目標製訂相類似,擬定目標也采用目標卡片,由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值,保證部門目標的如期完成。
(2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的。具體方法是:先把部門目標分解落實到職能組,再分解落實到工段,工段再下達給個人。通過層層分解,全廠的總目標就落實到了每一個人身上。
第二階段:目標實施階段
該廠在目標實施過程中,主要抓了以下三項工作。
1.自我檢查、自我控製和自我管理
目標卡片經主管副廠長批準後,一份存企業管理委員會,一份由製訂單位自存。由於每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標,所以在目標實施過程中,人們會自覺地、努力地實現這些目標,並對照目標進行自我檢查、自我控製和自我管理。這種“自我管理”,能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情,充分挖掘自己的潛力,因此,完全改變了過去那種上級隻管下達任務、下級隻管彙報完成情況,並由上級不斷檢查、監督的傳統管理辦法。
2.加強經濟考核
雖然該廠目標管理的循環周期為一年,但為了進一步落實經濟責任製,及時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差,該廠打破了目標管理的一個循環周期隻能考核一次、評定一次的束縛,堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法,進一步調動了廣大職工的積極性,有力地促進了經濟責任製的落實。
3.重視信息反饋工作
為了隨時了解目標實施過程中的動態情況,以便采取措施、及時協調,使目標能順利實現,該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作,並采用了兩種信息反饋方法:
(1)建立“工作質量聯係單”,及時反映工作質量和服務協作方麵的情況。尤其當兩個部門發生工作糾紛時,廠管理部門就能從“工作質量聯係單”中及時了解情況,經過深入調查,盡快加以解決。這樣就大大提高了工作效率,減少了部門之間不協調的現象。
(2)通過“修正目標方案”調整目標:內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等,並規定在工作條件發生重大變化需修改目標時,責任部門必須填寫“修正目標方案”提交企業管理委員會,由該委員會提出意見,交主管副廠長批準後方能修正目標。
該廠在實施過程中由於狠抓了以上三項工作,不僅大大加強了對目標實施動態的了解,更重要的是加強了各部門的責任心和主動性,從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局麵,轉變為積極尋找和解決問題的主動局麵。
第三階段:目標成果評定階段
目標管理實際上就是根據成果來進行管理,故成果評定階段顯得十分重要,該廠采用了“自我評價”和上級主管部門評價相結合的做法,即在下一個季度第一個月的10日之前,每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業管理委員會(在這份報表上,要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價);企業管理委員會核實後,也給予恰當評分;如必考目標為30分,一般目標為15分。每一項目標超過指標3%加1分,以後每增加3%再加1分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的,扣一般項目中的3分,影響其他部門目標完成的則扣5分。加1分相當於增加該部門基本獎金的1%,減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成則至少扣10%的獎金。
該廠在目標成果評定工作中深深體會到:目標管理的基礎是經濟責任製,目標管理隻有同明確的責任劃分結合起來,才能深入持久、具有生命力,達到最終的成功。
××市地稅局推行目標管理考核製度
××市地稅局全麵推行目標管理考核製度,推動了各項工作的順利開展。
該局結合自身實際製定了《××市地稅係統目標管理考核辦法》,從班子隊伍建設、基層建設、稅務稽查、宣傳信息等10個方麵對基層單位和稅務幹部進行考核。每個方麵又細分為若幹小項,逐一明確了具體工作目標和考核評分標準。局機關各科室依據各自職能特點製定《考核細則》,對各基層單位和個人實施日常考核。為使目標管理考核辦法落到實處,該局還成立了由“一把手”任組長的目標管理考核領導小組,負責全係統目標管理考核的組織指導和協調監督,領導小組下設辦公室,具體負責目標管理的日常考核。各基層單位也成立了相應組織,從而在係統上下形成了主要領導親自抓、業務科室具體抓、責任落實到個人的目標管理考核體係,建立了一般幹部對中層幹部、中層幹部對分管領導、分管領導對局長的遞進負責製,為目標管理考核的順利開展打下了堅實的組織基礎。
他們堅持日常考核與年度考核相結合,目標管理考核與稅務員分級管理考核相結合,科學合理地設立崗位職責,並將其細化、量化到每名工作人員。日常考核實行每月一考,月初由基層單位和機關科室將上月考核情況彙總,並在全係統通報。
為切實加強日常考核,他們還建立了“五簿、一誌、一檔”。“五簿”即職業道德考核記錄簿、稅款征收考核記錄簿、管理服務工作考核記錄簿、稅務稽查考核記錄簿和會計統計工作考核記錄簿,由市局和基層負責考核的人員按日常考核情況據實填寫。“一誌”即工作日誌。全體幹部職工人手一冊“工作日誌”,對每天的工作情況及時記錄在案,為考核提供詳盡的原始參照資料。“一檔”即日常考核檔案。實行每人一檔,詳細記錄稅務幹部每月考核情況。作為年度考核和市局監督檢查的依據。此外,為鼓勵先進,鞭策後進,還加大獎懲力度,明確了獎罰標準。對工作突出被上級表彰和獎勵的給予獎分,對工作出現失誤造成損失的或發生違規、違紀行為的扣分。結合“執法過錯追究製”,實行重獎重罰,增強了廣大幹部的工作責任感和積極性。