雖然也有許多企業家認識到世界市場競爭情況的巨變即將來臨，而且他們也著手進行了許多改革。但是，他們的改革隻是局部性質的，並不是在這種意義上進行的，即如何徹底改變自身，以提高市場占有率（像日本公司那樣），以回擊外來競爭者。之所以如此，部分原因在於它們的領導人並沒有反省自身所處的境遇，不相信外國競爭者的衝擊力會非常大，以致於不可能采取根本性的應變策略。
這種由自大和目光短淺帶來的代價是巨大的。類似收音機的故事在80年代的美國企業界一再重演。從電視、鋼鐵、汽車、工具機到消費性電子產品，美國企業一次又一次地將市場霸主地位拱手讓給了日本公司和西歐公司。
以汽車業為例，從70年代開始，日本製造的汽車就大量湧入美國市場。到80年代初，日本已占有美國汽車市場的23％。從日本進口的汽車統治著美國市場的下端，而西歐的汽車統治著市場的上端，不過，日本人正在迅速地向上移動。美國進口的汽車中隻有17％是來自西歐，但從價值上看，它們占去了1／3。在這一工業中，過去美國的產量一直令別國自愧不如，如今美國人卻屈居第三，而且要費很大的勁才能保住這種地位。
再以消費性電子工業中的電視來說，技術領先的荷蘭RCA公司和菲利浦公司實行無限製的許可政策，加速了美國在這方麵的退卻。到80年代後期，美國電視工業企業已經減少到僅剩下一家，那就是齊尼思，其市場占有率為15％。至於在攝製、播放和錄相用的各種新產品方麵，美國公司也無立足之地。就這樣，消費性電子工業被日本人和西歐人所控製，美國公司隻得退到工業電子產品領域。
再看機械製造業，美國的機床工業也在瓦解。1964年，美國是一個淨出口國。1986年，它的機床隻有50％是進口貨，主要是自1977年以來進口機械越來越多。現在美國的機床產量僅是當初最高產量的一半。與汽車工業的情形一樣，日本人從下端向上施加壓力，而德國人則從上端向下施加壓力。
美國企業在這些工業領域中競爭的失利，意味著他們的經營狀況苦不堪言。甚至一些世界級的大公司也在劫難逃，出現巨額虧損，如福特汽車公司、通用汽車公司、數字設備公司等等，連年虧損累累，產業霸權傾覆，昔日威風盡失。
相比美國其他諸多大企業，通用電氣公司非常幸運的是，它的總裁韋爾奇早在80年代初就注意到，激烈的國際競爭時代即將到來。他是美國主要的公司領導者中最早感覺到內外部環境變化對公司經營的巨大影響並對之作出實質性反映的企業家。很少有巨型公司的領導人能像他那樣對環境的變化理解得那麼深刻，像他那樣早在80年代初就立即把這種理想轉化為徹底的實際行動者，更是寥寥無幾。
傑克·韋爾奇的獨到之處就是他用戰略的眼光看待通用的未來，把通用電氣公司的未來發展置於可以看到跡象的全球性經營環境的變化和正在進行的“新產業革命”之中，徹底地重新思考公司的位置。在競爭國際化的今天，青年管理者必須要意識，一個企業的競爭行為必須超出一國一界一家的範圍，隻有在世界這個大的背景下考慮企業的將來，你的企業才會有不可估量的發展潛力。
4.進軍海外——有計劃的機會主義
傑克·韋爾奇能夠發現別人不能發現的東西，所以也就可以抓住別人不能抓住的機會。同樣，傑克·韋爾奇的雄心壯誌也不能讓通用的發展規模一成不變的下去。傑克·韋爾奇的眼光和戰略讓他覺得通用所要麵對的是整個地球，而不是美國這一隅。
傑克·韋爾奇開始了他的“有計劃的機會主義”。以此為指導思想，韋爾奇很早就決定要進軍海外。這是他出任通用總裁之前很久的事情了。