5.以全球化的視角考慮企業的每一個方麵
在80年代晚期和90年代，通過傑克·韋爾奇一係列高瞻遠矚的努力，通用電氣已大大提升了其世界地位。放眼全球是傑克·韋爾奇另一個主要的戰略行動。下麵是他的談話：
“十多年來全球化在這兒已成為一個普遍的主題，結果是清楚的：較全美高三倍的增長率。我就此問題談兩點：第一，在發展中的亞洲做業務在某種程度上較在美國困難100到1000倍。的確，你要投入更多和更好的人員。但這僅僅是一部分。在克頓維爾的BMC班上，照明事業部的地區經理吉姆·史密斯從洛杉磯來到泰國、印尼的BMC班上去做一個促銷訪問。他不能相信他們的手段。吉姆隻了解在美國的經營——有著月度、星期的計劃……所有的都安排和計劃好。他在泰國或印尼拿著空空的公文包去促銷。沒有手段、沒有工具、沒有後援、沒有計劃。在他在照明事業部呆了很多年以後，看到那兒的那些人使用那很有限的手段，他有些難以置信。你必須去培訓和招聘人才。因為我們要弄明白到底是怎麼回事，我們要回頭看看。我們要對照美國本土的員工看待海外的員工，以及地區間的增長差距。想細一點。吉姆·史密斯作為一個在照明事業部的地區經理，在美國向照明用戶推銷已有20年，每次與客戶做生意時都有著計劃、安排和後援。而在亞洲去敲客戶門的時候卻什麼也沒有。如果我們能把一半的計劃和基礎條件帶過去，我們就能有大的改善了。”
傑克·韋爾奇在1999年1月指出，全球化的下一步就是要在通用電氣的海外事業部增加更多的當地雇員。
傑克·韋爾奇打算要晉升更多的當地人。他認為通用要成為一個全球化的公司，就不能隻派的熟人去管理。所以要更多可以勝任的當地人。這樣的通用才有有全球化的麵貌，有全球化的文化，也將獲得巨大的成本節餘。
韋爾奇也談到在通貨緊縮時期促進全球化進程的困難。韋爾奇決心克服通貨緊縮的負麵影響，並將全球化視做辦法之一。
“在全球化方麵，我們有6個（通用電氣的）首席執行官考慮怎樣通過采購低成本的全球直接或間接產品來利用這一通貨緊縮的環境；另外，傑夫（醫用係統事業部的總裁和首席執行官）和勞埃德（工業係統事業部的總裁和首席執行官）提到，低成本的智力資本帶動了新產品的麵世。為什麼首席執行官們開始談論這個問題了？因為它是我在這兒18年來最困難的事。我從未見過我們在一件事上花費如此多的精力，並沒得到什麼結果。這是我們曾遇到的最困難的事。我從未見過人們像今年這麼費力地奮鬥，但這是我們在通貨緊縮時期惟一能做的。沒有什麼更好的辦法對付通貨緊縮。過去全球的人才首先談到的是市場和營銷。在下一個世紀的通用電氣，這將意味著全球工程師設計出的全球化產品服務於全球市場。我們必須以全球化為視角考慮企業的每一個方麵，不隻是市場，不隻是產品，而是全部。”
傑克·韋爾奇出生於上個世紀三十年代，但是他的思維卻沒有因此受到局限。在世界經濟變化的大潮中，他依然屹立於時代的前列，原因或許是因為美國本身就是一個富於變化的過度。但是更為重要的是傑克·韋爾奇的學習精神和善於變革和創新的勇氣，挑戰自我，超越自我的能力讓他看的更高看的更遠。通用的過去，甚至是通用的將來，乃至世界的變化都盡情收在他的眼底，隻要傑克·韋爾奇存在這個世界，世界的變化就不能離他遠去——這也是青年管理者們緊緊抓住未來的關鍵所在。