每個人都有自己的私念，用集體績效激發員工，才能有效維護內部團結，凝聚每個人的執行力。
2.1過分強調個人而忽視團體，易導致惡性競爭
個人依附團隊而存在，團隊的形成是為了能夠更好地發揮每個員工的力量，取長補短，彌補個人工作的弱勢，提高組織的整體執行力。如果我們隻關注個人的培養和發展，將團隊提升拋諸腦後，就違背了團隊建立的初衷，不僅不能提高組織執行力，還容易滋生矛盾，破壞組織的團結一致性。
一家連鎖店的店長姓王，他遇到了這樣一個難題：為了完成總公司下達的任務指標，他把任務層層分解落實到每個員工身上，規定誰的銷售業績高，誰的報酬就多。該辦法一出台，在物質獎勵的刺激下，店員的工作積極性非常高，連鎖店的經營業績也一路攀升。然而，時間一長，王店長增添了新的煩惱。
原來，部分店員因為追求自身效益的提高，無視顧客的實際情況及需求，一味推銷價格昂貴、利潤豐厚的產品，常常招致顧客投訴。更讓王店長撓頭的是，以前店員之間相處得很好，現在都把對方當成競爭對手了，同事之間為了爭搶顧客互不相讓。有時候，一位顧客進店來，多名店員同時跟進“服務”，如果顧客買了其中一個店員負責範圍內的產品，那麼該店員就會遭到其他店員的冷言相對，甚至是詆毀；明明有A產品，有的店員卻說沒有，極力推薦自己櫃台上的產品……
考核機製明明激發了店員的積極性，卻引發了員工之間的矛盾，影響了連鎖店的整體形象。問題的原因在於，王店長設置的考核機製過分強調了個人的績效，忽視了整體績效的作用。當員工隻關注自己的業績時，就可能出現無視客戶實際需要、員工之間相互排擠的情況。
2.2案例：組織績效代替個人績效
獎懲缺乏力度，無法起到刺激員工個體之間互相競爭、你追我趕的積極性的作用；過於強調對員工個體的獎懲，又容易出現員工之間互相詆毀、惡性競爭的現象。為了有效地避免組織內部不良競爭，企業應當注意團隊凝聚力的培養，將組織績效放到首位。
在前麵的案例中，為改善店裏出現的困境，王店長苦思冥想了很多天，最終出台了下麵幾條規定：
第一，完善獎金分配機製。由於公司總部是以門市店為單位進行綜合考核，而不是以每位店員的具體銷售額來操作。因此，王店長規定，隻有藥店的整體銷售額達到總部規定的銷售量後，店員才能獲得獎金。在完成基本任務的情況下，店員的獎金平均分配；藥店超額部分的獎金，才根據每位店員的具體銷售額進行再分配，即多勞多得。
第二，評選最佳店員和最差店員。每季度末，根據顧客的反饋意見評選出最佳店員和最差店員。王店長在店門口顯眼的地方設置了顧客意見簿，顧客對店員的批評或表揚，均可暢所欲言。每季度根據顧客的反饋意見進行評選，對最佳店員和最差店員進行相應的獎罰。