供應鏈管理的關鍵就在於上下遊企業的無縫合作與鏈接。這種合作關係的建立是一個複雜的過程，需要經過一個長期的過程。比如，在20世紀80年代，沃爾瑪給人的印象就是“令人生畏的經銷商”，原因是因為沃爾瑪當時采取的“從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將采購價格降低 2%~6%，大約正好等於銷售代理的傭金數”的政策。如果製造商不同意，沃爾瑪就中止與其合作。這就造成了沃爾瑪和供應商的關係一度緊張。直到20世紀80年代來，沃爾瑪才通過計算機聯網和電子數據交換技術與供應商共享信息，從此來改善與供應商的關係。
3.供應鏈中的物流配送管理
2000年美國普通公司物流成本占總成本的比重為 9.44%，同期加拿大普通物流公司物流成本占其總成本的比重為 9.02%。戴爾公司每年大約要花費公司運營成本的 74%用於物流配送，2000年戴爾花在物流上的資金是210億美元。可見，對物流配送進行管理並有效地降低成本對於企業將有著十分重要的意義。用一句比較流行的話說是“物流是企業的第三個利潤源泉”。
特許人在對特許連鎖經營體係物流配送進行管理時，能夠利用三種類型的配送中心：特許體係自己擁有的配送中心、社會化的配送中心和共同配送中心。這三種類型的配送中心對於特許連鎖經營體係的物流配送各有利弊。使用特許連鎖經營體係自有的配送中心的優勢在於用戶需求信息傳遞的環節較少，不易失真，特許人能夠直接對其進行管理，管理權限大；特許人擁有配送中心的所有權和經營權，不存在委托代理所帶來的成本支出和效率的降低。其劣勢在於所需的投資大，不能迅速滿足特許體係發展的需要；特許人在物流配送方麵可能缺乏競爭優勢，造成成本和效率的浪費。使用社會化大分工配送中心的優勢在於獲得專家服務所帶來的高效率和成本節約；能根據特許連鎖經營發展的需要隨時增加配送中心。其劣勢在於用戶需求傳遞的環節增加，容易造成信息失真；委托代理可能產生成本和效率的浪費。
在使用哪種類型的配送中心的決策時，特許人必須綜合考慮多方麵的因素，包括特許人的資金規模、管理能力、物流配送方麵是否具有競爭優勢、尋找合適的物流配送服務供應商的難度和成本、向服務供應商傳遞信息的難度和成本以及特許連鎖經營體係發展的需求等因素。在此基礎上，特許人可以采取科學的決策方法做出在財務上、管理上和操作上可行的決策。
首先，我們也應該看到，如果特許人在決定使用社會化的配送中心時，由於該配送中心實質上是物流配送服務供應商，所有特許人對社會化配送中心的管理實際上是供應商管理的一部分；其次，由於特許人對於對不同的商品可能采取不同的配送策略，所以他可能同時使用其中的兩種或者三種類型的配送中心，再次，由於物流配送包括對商品采購、挑選、存儲、整理、拆零、再包裝監測和貼標簽以及拚配商品等諸多環節，所以針對不同的環節，特許人也可以決定使用不同類型的配送中心提供專業服務。
4.特許連鎖經營供應鏈管理中的信息管理
特許連鎖經營供應鏈管理中的信息管理其實主要是對決定商品采購量時所需要的信息的管理。商品采購一般分為首批采購和日常采購。首批采購是指對新上市的產品進行的第一批采購，日常采購是指除了首批采購外的其他采購行為。對於暢銷的產品的首批采購，確定合適的采購量是至關重要的。如果采購量少，就有可能缺貨，少則一兩天，多則一個星期，這樣就可能錯過熱銷事情，帶來經濟損失。如果再碰上供應商因為盤貨原因缺貨，損失就可能更大。相反，如果采購量大，輕則造成資金占有，重則造成死庫存，損失可能更大。應該權衡好存貨成本和脫銷成本之間的此消彼長的現象。比如，首先創立正版軟件特許連鎖總部的聯邦公司對於暢銷的產品的首批采購量，實行謹慎的采購原則。其做法是：一般由產品經理根據各地的特許分店的征訂量，考慮其他綜合因素後，憑其經驗來確定。首批采購量不會因為量大引起死庫存，因為首批采購量中有200~500套代銷量，即使有少量的死庫存，由於與供應商的合作關係一向很好，也能與供應商調換。如果訂購量較少的話，有可能不能滿足各地特許分店的需求，回頭再找供應商訂貨，一是會耽誤時間，二是供應商可能缺貨。如果出現這種情況，供應商會優先支持聯邦，因為他們知道聯邦將產品直接銷售給客戶，不會去炒貨。