大部分美國公司，尤其是所有的歐洲公司定價時是將全部成本加起來，然後再加上利潤率。接下來，當它們推出產品後，就不得不開始削減價格，付出很大代價重新設計產品，不得不承受損失——往往還不得不放棄一種很出色的產品，因為它的價格定得不合適。它們的論點是“我們必須收回成本，創造利潤”。 這沒錯，但這是不相關的問題，顧客並不以為確保廠商的利潤是他們的事情。定價惟一可靠的方法應該是從市場願意付什麼價開始（因此也必須假設，競爭者將定何種價格），並按照該定價去設計。
按成本推動定價表明了為什麼美國的消費電器產業已不複存在的原因。美國曾經擁有技術和產品，但這是按照成本推動的定價運作的——而日本人卻實行價格推動的成本核算。成本引導定價也幾乎將美國的機床產業摧毀，使采用價格引導成本核算的日本人在世界市場上居於領先地位。美國工業近年來的複蘇，仍然十分有限正是美國產業界終於轉換到價格引導成本核算的結果。
舊的成果妨礙新的創業
經營者往往容易守住過去成功的果實不放，不願意突破舊的成果實現更高創新。正是這一點使IBM公司出軌了。它的跌倒是自相矛盾地由它的獨特成功造成的：當蘋果公司在70年代首先推出個人電腦時，IBM公司幾乎在一夜之間就趕上來了。然而，當它在這一新的個人電腦市場占居領先地位時，它卻把這個新的正在成長的業務約束於舊的搖錢樹——大型計算機。
事實上這是該公司第二次犯這樣的錯誤了。40年前，當該公司首先發明計算機時，高級管理層堅持在有可能銷售打孔資料卡的地方不要提供它的計算機，因為打孔資料卡當時是它的搖錢樹。後來，還是司法部挽救了該公司，因為它提出了針對該公司壟斷打孔資料卡市場的反托拉斯法訴訟，這迫使管理部門放棄了打孔資料卡——從而拯救了剛開始成長的計算機。不過，第二次它就沒有這種幸運之神來挽救它了。
沉湎老問題錯過新機會
從“解決問題”中得到的隻是消除損害。隻有機會才提供成果與增長。實際上機會在每一個方麵都與問題一樣的困難和要求苛刻。正確的做法是，首先需要列出經營業務所麵臨的機會，並確定每一個機會都配備了足夠的人員（和得到足夠的支持），然後才應該列出問題並為解決它們配備人員。
西爾斯公司在近年來的零售業務中做得很可能恰好相反——對機會聽之任之，把精力全放在解決問題上。而正在穩步丟失世界市場的歐洲大公司（如德國的西門子公司）大概也是這樣幹的。而通用電氣公司做得就完全正確，它的政策是，對所有那些不提供長期增長與機會、不能使該公司在世界名列前茅的業務，即使它們是有利可圖的，也將其放棄。然後，通用電氣公司把它最好的人員放在機會的開拓上，不斷推陳出新。
因此，管理人沉湎於解決問題之中，就會錯過一些新機會。
整個公司定位的錯誤
馬自達公司，作為汽車王國日本的第五大汽車製造商，創建於1920年，至今仍在汽車發動機開發方麵處於領先地位，尤其是它生產的高級賽車，擁有日本市場的半壁江山。就是有著這樣堅實基礎、名聞遐邇的大型公司，今日已歸屬於美國的福特汽車公司。馬自達為海外競爭對手所兼並，這對一向以創造經濟奇跡而聞名的日本人而言，實在是難以接受的事實。
20世紀80年代末，日本的泡沫經濟已是日趨嚴重，馬自達卻依舊孤芳自賞，隻顧在技術上拚命地追趕本田公司與日產公司，執意開發、生產出大量高級轎車，甚至為此投資1200億日元建設了一座新廠。但由於產品積壓，新生產線開工率還不足45％，這是其公司定位不準所造成的嚴重後果。
馬自達公司以技術領先於世，在自己的技術領域中創造出了一流的品牌，但是它的決策者隻以技術、以公司自我為中心，而忽略了公司產品的市場占有率和消費者市場對其產品的感知與認可，從而導致了整個公司定位的錯誤，因而其也逃脫不了被美國福特公司所兼並的必然後果。