2007年，美國銷售的汽車中，有一半的汽車增加支持蘋果iPod音樂播放器的內置功能。2007年，美國消費者在選購汽車時，也將汽車是否支持iPod作為選車的重要考慮因素之一。
iPod——這個酷勁十足的音樂隨身聽產品，以其超凡的魅力及卓越的市場營銷策略，打造了一個市場傳奇故事。
iPod誕生，MP3市場迎來明星產品
蘋果公司的明星產品，iPod自2001年上市銷售以來已累計售出了近7000萬個，其在數字音樂播放器市場的地位不可撼動。
與iPod飛速發展相反的是，全球音樂播放器市場正進入停滯狀態。根據世界著名市場調研公司世通谘詢的調查數據，自從2005年下半年以來，全球的MP3市場正呈現明顯的萎縮狀態，銷售量一路下跌，MP3產品開始走向衰落。另外，由於市場競爭的過度激烈，加上替代性產品的競爭（如音樂手機），迫使部分廠商不得不開始退出MP3市場。
在這個製造能力越來越強大的時代，市場並不缺少產品：從需要精密技術的大型機械、高級電子產品，到需要漫長研發周期的藥品，再到低技術的日常用品等，幾乎每一個行業都有著無數同質化或類似同質化的產品在互相競逐、比拚。而過剩的產品追逐有限的消費力、無序的競爭導致行業步入惡性循環，這正是導致許多行業發展陷入困境、企業欲振乏力的原因。
當蘋果管理層思考如何延伸蘋果公司出色的創新能力、創造出令世人矚目的新產品時，音樂播放器進入了他們的視界之中。當時的MP3市場正處於迅速發展階段，市場上同類產品五花八門，功能、設計都非常類似，企業之間往往通過惡拚價格戰獲得銷售量。如何創造一款出色的MP3產品，擺脫同質化競爭，使企業獲得持續增長的競爭力成為亟待解決的問題，關於明星產品的打造正是在這種背景下進入蘋果決策者的思考範疇。
2001年2月，蘋果公司的工程師被喬布斯要求去創造一件讓人震撼的音樂播放器。喬布斯對這件東西的設想是：能快速和電腦連接並高速下載音樂；和iTunes軟件高度一致並能夠很容易地組織音樂，有容易操作的界麵及能讓人感到愉快。僅用了幾個月時間，一個注定要重寫蘋果曆史的新產品——iPod問世了。
作為MP3市場上的明星產品，iPod的麵世不僅對於蘋果公司，而且對於整個市場來說都具有巨大的意義。明星產品是具有高市場增長率、能夠給企業創造高利潤回報的產品。在一個買方勢力越來越強大的市場中，明星產品的打造具有非常重要的意義，它可以讓企業在短時間內創造出巨大的新消費需求，從而使企業在市場博奕中獲得更多的話語權——蘋果公司正是基於商業邏輯打造明星產品iPod。
第一代iPod使用硬盤作為載體，容量為5G，可以儲存1000首歌曲。在不到兩個月的時間裏，iPod一共售出12.5萬台。在接下來的時間裏，蘋果又發布了iPod mini，提供五種顏色，價格為249美元。iPod mini有著更簡單的操控方式與更優美的外觀設計，產品一開始發售， 就被搶購一空，iPod的銷售正式邁上了快車道。
為了不斷迎合市場需求，蘋果公司不斷對iPod進行改造，從功能、設計、容量等各方麵進行更新換代，力求走在時代潮流的最前沿。2001年到2005年的短短三年多時間裏，iPod在全球的銷量超過4200萬台，占據了MP3市場的半壁江山，iPod在消費電子領域一時風頭無二。
iPod：藍海如何被創造出來
從產品的市場價值上分析，如果說一般產品是為了滿足顯性的消費功能，完成產品從生產價值到使用價值的過渡，那麼明星產品除了滿足顯性的消費功能之外，還承擔著以產品力去創造強大市場需求的職責：出色的明星產品可以使企業遠離同質化競爭的泥潭，從紅海市場駛向藍海市場，為企業帶來源源不斷的利潤。iPod正是屬於這種使企業遠離同質化競爭，並創造出巨大市場需求的明星產品。
同樣屬於MP3產品，iPod是如何從競爭對手的重重包圍下脫穎而出，在市場角逐中找到自己的藍海的？這其中很重要的原因之一就是iPod的設計美感勝過對手。
iPod以設計和感受取勝，是蘋果對“把技術簡單到生活”的實踐。“站在蘋果的角度，我們麵對每件事情時都會問：怎麼做能使使用者感覺方便？”
要打造一款通行世界的產品，就必須打造一種能夠通行世界的產品美感——將最優秀的工業設計融入產品之中，為產品添加跨越地域、跨越國家、跨越民族、通行世界的審美語言，這正是蘋果公司將iPod打造成明星產品所致力的方向。
iPod卓越的外觀設計為其市場銷售局麵的打開立下了汗馬功勞，在眾多的ＭＰ３產品中，iPod簡潔的外形最容易吸引消費者的關注，優雅的品牌感覺在某種程度上降低了消費者對iPod相對昂貴的售價的敏感度。
同時，價格策略的巧妙運用也是其市場製勝的重要法則。
當iPod在市場上受到了越來越多的關注之時，許多競爭對手迅速跟進。為了擺脫競爭品牌的威脅，蘋果根據市場的變化，主動改變了定價方法，迅速將iPod高昂的定價拉低。
2005年，蘋果推出iPod shuffle，這是一款大眾化的產品，價格降低到99美元一台，在同類產品中非常有競爭力。之所以在這個時候推出大眾化產品，一方麵市場容量已經很大，占據低端市場也能獲得大量利潤；另一方麵，索尼等企業也推出了類似的產品，在競爭對手的產品競爭下，蘋果急需推出低價格產品來抗衡，但是原來的高價格產品並沒有退出市場，而是略微降低了價格而已，蘋果公司在產品線的結構上形成“高低搭配”的良好結構，改變了原來隻有高端產品的格局，從而保證了iPod強大的市場競爭力。
當然，真正令iPod在市場所向無敵、獲得無數消費者高度認知的，還是蘋果公司卓越的市場營銷策略。
“酷”營銷成就市場霸主地位
在品牌宣傳中，蘋果公司不斷突出iPod的酷、活力、時尚及與眾不同的品牌理念，成功地塑造了iPod獨一無二的品牌文化，吸引了一批忠誠的消費者。
在營銷傳播上，蘋果公司最擅長以“酷”品牌文化來引導消費——一種創造性和叛逆性的品牌文化，在當家花旦iPod的推廣上，當然也不例外——明亮的背景、動感的剪影、全世界都在流行的搖滾、U2，或鮮綠或魅紫的時尚色彩，還有永遠成為畫麵視覺中心的無所不在的白色。
由於iPod定位相對高端，為了突出iPod的品牌地位，吸引特定消費者的關注，蘋果公司製定了品牌聯合營銷（CO-BRAND）的策略，通過這種營銷策略去建立市場影響力。
在iPod的促使下，為了配合iPod高昂的售價和高貴的品質，著名的奢侈品品牌Gucci也開始為iPod生產皮套。Gucci的品牌配上不惜成本的用料和精美的做工，售價也是可觀的。這個皮套的售價為195美元！折合人民幣大概相當於1600元。Gucci的出現，顯示了iPod不隻是一個科技產品，更演化成了一種時尚。
而更為絕妙的聯合來自iPod和甲克蟲汽車，這是美國流行文化的兩家代表性企業——蘋果電腦公司和大眾汽車公司。iPod和甲克蟲的結緣，恰恰顯示出蘋果公司對iPod所麵對的細分市場的準確把握。
與著名品牌建立聯係，通過品牌聯合的方式去影響主流消費者，這正是iPod的市場影響力獲得迅速擴大的關鍵之一。
短短數年內，iPod這個香煙盒大小的數碼音樂播放器早已超越了其作為消費品本身的意義，成為偶像、寵物、身份的標誌，演繹成一種新的文化象征，就像影響世界二十年之久的索尼Walkman那樣。
大俗就是大雅：黃金酒的營銷造勢
2008年10月28日，史玉柱創辦的巨人投資公司在北京人民大會堂宣布正式開辟繼保健品、銀行投資、網遊之後的第四戰場——保健酒市場，生產功能名酒五糧液黃金酒。巨人投資與酒業巨頭五糧液簽署了長達30年的戰略合作協議，由巨人投資並擔任黃金酒的全球總經銷。就此，五糧液的這款保健酒正式披上了史玉柱牌子的黃金外衣。
由於史玉柱強大的市場造勢能力，黃金酒一投放市場，就引起了社會各界的密切關注。
保健酒行業的市場機會
2001年，全國保健酒市場的銷售總額僅8億元，2005年實現了45億元的規模，2007年達到了70億元的規模，2008年保健酒市場總額突破百億元。按照保健酒行業銷售總額每年30%的速度增長，2009年的市場空間更加巨大。
國內經營保健酒的企業約有5000家，每年新增企業約200家。雖然市場競爭激烈，保健酒行業銷售總額以年均30%的速度在高速增長，卻仍然麵臨著“叫好不叫座”的尷尬——市場銷信號售額才近百億，與白酒市場1000億元的市場容量差距巨大。保健酒、養生酒、營養酒的國際消費量占酒類消費總量的12%。但在國內，這個比例還不到1%。
所以，從市場容量和市場成長性分析，中國保健酒市場成長潛力巨大，而目前國內保健酒市場隻有勁酒一枝獨秀。巨大的市場、少而又少的競爭對手，對巨人來說是最大的商機。
在巨人集團看來，最好的營銷老師是老百姓，老百姓需要什麼，他們就提供什麼——而未被充分滿足的、中國巨大的保健酒需求正是巨人集團與五糧液共同看重的。
互補合作打響新戰役
必須承認，五糧液的保健酒一直優勢不突出。五糧液集團保健酒公司成立於2001年，旗下包括“雄酒”、“藏秘康佑”等不少高端保健酒品牌。幾年下來，經營狀況並不樂觀。五糧液保健酒的年銷售收入約為1億元，這在五糧液集團250多億的年銷售收入中，顯得微不足道。市場營銷是五糧液的弱項。
而對於史玉柱來說，10年來運作腦白金的累計銷售額突破100億元，但目前的保健品市場魚龍混雜，市場不規範，呈現萎縮態勢。且政府對保健品市場整治、監管力度逐步加大，市場洗牌也在所難免，他必須為下一步的發展找到新的方向與出路。
巨人投資在全國擁有14000人的銷售隊伍，其經銷商覆蓋了全國兩三百個二三級城市和上千個縣。這些渠道無疑能為新產品快速進入市場鋪下路子。就合作而言，生產方與營銷方各自利用優勢合力推廣，符合當今的“外包”趨勢，專業化分工，進而降低推廣成本。
所以，盡管巨人從未操作過酒類產品，但是憑著以往操作保健品的經驗與能力，以及史玉柱個人豐富的市場經驗，五糧液與巨人的合作還是被視為強強合作，能夠將黃金酒一炮打響的黃金組合。
對於五糧液公司來說，借助巨人集團成熟的保健品營銷思路和全國150多個銷售分支機構及29萬個銷售點，未嚐不是一個騰飛的機遇。
大俗就是大雅的造勢策略
黃金酒麵臨的市場競爭情況並不樂觀。作為最早切入國內保健酒禮盒裝的椰島鹿龜酒，早期通過“親情訴求”成功上位，經過十多年的運作，無論是營銷手段還是傳播策略，椰島鹿龜酒都積累了非常成熟的運作經驗，也培養了相當數量的忠實消費者，牢牢占據著保健酒中高端禮品市場。
而保健酒老大勁酒也在2007年年底推出了終端售價75元左右的參茸勁酒。憑借在餐飲渠道的強勢和成熟品牌的號召力，禮盒裝參茸勁酒的勢頭也不可小覷，很可能成為勁酒打開中高端市場的尖兵。
黃金酒除了要避開椰島鹿龜酒的成熟市場，還要注意繞開殺入禮品裝市場的參茸勁酒的鋒芒。黃金酒的市場機會在哪裏？
史玉柱深知，產品要成功，必須要有差異化的運作策略，而首先產品的命名就是關鍵之一。
很多企業在做新產品營銷推廣時候，慣性思維就是產品命名一定不能低俗，一定要高雅一點才好。但是史玉柱卻不這麼認為。不管是其公司名稱“巨人”，還是“腦白金”、“腦黃金”、“黃金酒”的產品命名，他追求的標準是消費者印象深刻、容易理解與記憶，而不是高雅。雖然巨人所推出的產品的命名備受詬病，但事實上在中國這麼多年的品牌營銷中，耳熟能詳、婦孺皆知的卻是這些產品。
為什麼一個俗氣的命名反而能夠讓大眾都記住呢？因為除了大麵積的傳播和持續不斷的推廣，史玉柱深諳“大俗即大雅”的道理。品牌推廣一定不能脫離大多數人的認知範圍，也就是說，在傳播或推廣過程中，要讓大多數人認識並接受。
所以不管是黃金酒的推廣還是腦白金的推廣，都是圍繞中國大眾展開的，其使用的產品命名連文盲都能夠理解——這個產品不錯，腦白金像白金一樣珍貴，黃金酒像黃金一樣珍貴，從而通俗易懂地將產品的價值傳遞給消費者。所以它的傳播從來不會浪費——這就是史玉柱堅持用“黃金酒”作為這款保健酒的命名。
除了產品命名，史玉柱在其產品傳播過程中，始終貫徹大俗即大雅的人性傳播原則，不僅使年幼的兒童讀來琅琅上口，一般的消費者更是能很好地認知。所以，不管是腦白金的“今年過節不收禮，收禮隻收腦白金”，還是“黃金酒，送長輩”的廣告語，都能夠深入目標人群心裏。
除此之外，這種大俗大雅策略的應用，還表現在對產品價值的深層次傳遞上。除了一個通俗的命名、一句通俗的廣告語之外，史玉柱在營銷推廣中必然會在產品上傳遞一個實實在在的價值：腦白金年輕態，幫助緩解失眠等中老年人常見症狀；黃金酒，直指年輕一代父母的健康飲酒問題，訴求“以五種糧食、六味中藥為原料，遵循四百餘年古法釀造，酒助藥效，藥添酒香，珍貴若黃金，故名黃金酒”。
這種大俗的命名加上直接的利益訴求，在最短的時間內使得消費者對產品價值有了最深刻的理解。同時，在整體市場推廣上，史玉柱更將大俗發揮到極致。
在市場推廣上，史玉柱的原則就是公關先行：利用軟文、公關事件等手法，巧妙地啟動傳播。
腦黃金時期史玉柱就重視軟性宣傳，注重收集消費案例，腦黃金臨床檢測報告、典型病例及科普文章的宣傳。為了配合宣傳，《巨人報》印數達到了100萬份，以夾報和直投方式廣為散發，成為當時中國企業印數最大的“內刊”。
推出黃金酒時，史玉柱在北京人民大會堂以“世界第一瓶功能名酒”為噱頭的事件營銷拉開了黃金酒上市的帷幕，媒體大規模的報道為黃金酒推出市場打下了輿論基礎。
黃金酒的上市極具史式風格，來勢猛烈，其傳播溝通也是延續腦白金的通俗、直接的路子，從中央台到地方台，從平麵廣告到網絡軟文，狂風驟雨般地上馬轟炸，意在最短時間內讓消費者迅速記住黃金酒的名字。
盡管黃金酒的廣告訴求與腦白金一樣，惡俗之風典型，也可能招致部分消費者的反感，但對於史玉柱來說，在注意力的時代，不造勢就是等死，寧可被罵也要被記住，這便是史氏的造勢風格。
富亞塗料：反向造勢一夜成名
富亞是北京的一家塗料及配套產品生產企業，初具規模，在行業內頗有名氣，但是在大眾消費者中間卻鮮為人知。
在塗料行業摸爬滾打了十幾年的總經理蔣和平也明白，造成這種局麵的原因主要在市場環節——市場推廣力度不足。由於富亞規模不大，自有資金有限，市場推廣費用投入也有限，所以市場發展陷入了惡性循環：越打不起市場推廣仗，越沒有知名度，越沒有消費者買企業的產品，企業與競爭對手的差距就越大，企業就越缺少市場營銷費用，由此形成惡性循環。
2000年，塗料行業正麵臨一個巨大的利好契機：北京正在緊鑼密鼓地申奧。北京的城市基礎建設、項目場館等建設速度將空前加快，大街小巷外牆的粉刷，居民住宅內牆的裝飾都離不開塗料，而且用量也是驚人的。
權威人士分析，中國塗料市場年需求總量應該不少於370億元人民幣，每年還以15%的速度增長。這可是個很大的蛋糕，蔣和平再也坐不住了，決心讓富亞主動出擊——他決心通過公關策劃的方式，以四兩撥千斤的策略迅速撬動市場認知。
尋求反向策劃思維
為追求這種轟動的一跳效應，促銷富亞健康塗料，富亞企業內部和外聘的策劃人員紛紛出謀劃策。有人出主意說每天在中央電視台打懸念廣告，請成龍、施瓦辛格爬上北京最高的樓粉刷富亞塗料；還有人提議免費送塗料，先讓富亞“熱身”，以後火爆市場。蔣和平聽了以後隻是搖搖頭，前者是不現實的，一家中型的發展中企業，出不起那麼高的價請大牌明星；至於後者，免費大贈送之類，也已經被人用濫了，缺乏新意，隻好擱置一邊了。
而在蔣和平心中，出色的公關策劃是“多快好省”的創意思想，而且能用超凡脫俗的創意來證明富亞塗料是無毒、安全型的環保塗料。
一輪又一輪的頭腦風暴之後，富亞將思路放在“喝塗料”上——要證明富亞綠色、無毒、環保，最好的方式當然是把塗料喝下去。
這個極具創意但聽起來可怕的想法可行嗎？
“不喝就不能一夜成名。但喝下去，是否會太過嚇人？”再三思考之後，富亞決定把 “人喝塗料”改為“真貓真狗喝塗料”，人是動物，貓狗也是動物，讓貓狗替代人，合法、合情、合理，並且公證處的人員也同意現場公證，給予大力支持。
到底富亞塗料能不能“喝”，其實富亞總經理蔣和平心裏還是有數的。早在1998年，中國預防醫學科學院就用小白鼠為富亞牌內牆乳膠塗料做過試驗，結論是：實際無毒級。
當然，蔣和平也清楚，在愛護小動物氛圍濃厚的北京，動物保護組織和環保人士怎麼可能眼睜睜地讓小動物去喝塗料呢？這個廣告不過是虛晃一招，吸引消費者關注，但最終的轟動點還是要落在他自己身上——當貓狗喝塗料的行動被動物保護者阻撓時，他就必須將塗料喝下去以證明塗料的無毒。
為了富亞的一夜成名，蔣和平豁出去了。
巧妙策妙引發廣泛關注
為了讓活動有最大的影響力，富亞先進行了廣告的造勢。
2000年10月8日，貓狗喝塗料活動的主辦方富亞公司在《北京晚報》百姓報道版刊登了題為“真貓真狗喝塗料——真不是跟您開玩笑，家裝安全莊嚴大承諾”的廣告。原文如下：
真貓真狗喝塗料
——真不是跟您開玩笑，家裝安全莊嚴大承諾
讓貓狗喝塗料是真的嗎？絕非危言聳聽，您不妨親自走一遭，看一看，眼見為實。您一定會想，那貓喝了塗料後，豈不一命嗚呼？告訴您吧，啥事兒也沒有。正可謂：“眾目睽睽，貓狗無恙；富亞塗料，當驚世界殊！”
富亞塗料興量安全可靠，還有上乘的質量，不起皮，不開裂，那附著力，那粘結度，保您個個入牆三分，踏踏實實，牢牢靠靠。俗話說，沒有那金剛鑽，就絕不攬這瓷器活兒。憑心而論，要是沒有這百分百的安全性，誰還真敢讓這貓狗喝？您再想想，這貓狗喝了都沒有事的富亞塗料，裝修您家的牆壁，還能不安全？一句話，家裝安全關人命，富亞經您定盤星！富亞塗料上市以來，安全性能、質量性能深得廣大用戶交口稱讚，再配上填補國家空白的“壁得保”耐水柔韌膩子，不信就親自到北京飯店、港澳中心瞧一眼，頓時讓您如此感受，不愧是專家的選擇，大飯店的氣派、貴夫人的感覺。
谘詢電話：62063979
時間：10月10日上午9：00~12：00
地點：中國建築文化中心（北京市海澱區三裏河路13號）
廣告的傳播效應是驚人的，更何況是發行量上百萬份的《北京晚報》。廣告刊登以後，富亞很快接到了許多動物保護主義者的“警告”電話：“如果你們不取消這次虐待小動物的活動，我們就到現場鬧事，我們要抗議。”
2000年10月10日上午9時，位於北京三裏河的北京建築文化中心門前，已經高高掛起了“真貓真狗喝塗料富亞塗料安全大檢驗”的橫幅。在富亞公司的展台前，彙聚著關心此事的廣告讀者、過路的人群和聞訊趕來的新聞記者，其中還有一批特殊人士——動物保護協會成員。
果然，動物保護主義者說到做到，真的來到了現場，想要阻止活動，不讓活動舉行。
動物保護者還有組織地抗議，散發傳單進行呼籲：動物是人類的朋友，人類不應該為了證明某項工業產品無毒就讓動物食用，這是對動物的殘害。
現場許多消費者都希望富亞取消此項活動，並勸告該公司如果執意用貓狗來充當證明塗料無毒的犧牲品，不僅不會促進塗料的銷售，反而會在消費者心目中造成負麵影響。
北京保護小動物協會的工作人員在現場舉起了標語、漫畫，抗議富亞公司的做法，他們高舉著“請不要虐待動物，孩子們看了怎麼想”的橫幅，許多聞風而來的記者也四處采訪，希望就此事做成一條轟動性的新聞。
人越聚越多，事情的發展也越來越出乎意料了。一位聲稱不喜歡動物、也從不養寵物的中年女士，也趕過來抗議。她振振有辭地批評富亞的做法：“其實，證明塗料無毒的方法有很多。富亞公司完全可以運用高科技手段檢驗產品，用權威、詳實的數據說明問題，消費者同樣會買它的產品。但是如果用動物做實驗，令消費者反感，其效果也會適得其反。”
盡管有這麼多人反對，但在現場的一個角落，富亞公司總經理蔣和平還是肯定地告訴圍觀者，不管怎樣，活動要照常進行下去，不然報紙廣告費就白花了，而且還會被人誤認為是虛假廣告。
活動拖延到上午9時20分左右，“真貓真狗喝塗料”活動在抗議下倉促開始了。當塗料準備好，貓狗開始登台亮相之際，動物保護組織的人士不光動嘴了，他們開始群起而攻之，進行了強烈抗議，先是圍上來搶狗搶貓，義正辭嚴地警告富亞塗料公司的人：停止，停止，不要玩過火，不要走得太遠。
在一片紛紛擾擾的爭辯聲中，富亞公司總經理蔣和平上台發言：“我是塗料的發明者，北京許多著名的建築都用我的產品，我保證我的產品無毒。”
人群中有人高喊：“誰說塗料無毒誰來喝！”
還有人為了湊熱鬧，高聲喊道：“有人喝，我現在就買！”
蔣和平望著喧囂的人群，從容不迫地說：“我被你們保護動物的精神感動了，我今天若是讓小貓小狗喝了塗料，就成了集體的罪人，我也是動物，那就讓我來喝吧，今天這裏來了這麼多人，要是不喝也無法向大家做一個交代。”言畢，蔣和平舀起塗料倒進杯子，脖子一伸，足足喝了大半杯。
人群一時驚呆了！半晌才回過勁兒來的觀眾們簡直不敢相信自己的眼睛。匆匆趕到現場的新華社記者驚訝地說：“不可思議。”
媒體沸點被引爆
在蔣和平喝下塗料的當天，新華社播發了一篇題為“為做無毒廣告經理喝塗料”的文章。
之後，各地報紙紛紛轉載，北京的各大媒體，如《北京日報》、《北京晚報》、《北京晨報》、《北京青年報》、北京電視台更是競相報道，從不同角度進行了全方位分析。
《中國經營報》記者在一篇揭示“喝塗料”內幕的文章中寫道：人都可以喝下去的塗料，現在可以相信富亞的品質了。
《北京晚報》百姓熱線欄目說，喝塗料事件發生次日，報社陸續接到讀者的電話，對總經理喝塗料一事發表自己的看法。不少讀者對總經理的身體表示擔憂，同時也對他有勇有謀的做法深感欽佩。正如業內人士分析的那樣，老蔣能夠把塗料喝下去，就證明了他的敬業精神和對自己產品的信心。
最後，據統計，全國有200多家媒體報道或者轉載了“喝塗料”事件。北京電視台評選2000年10月十大經濟新聞，“喝塗料”赫然躋身其中，與“悉尼奧運會”等並列。
蔣和平“喝塗料”之前，在北京的塗料市場上，除了業內人士外，普通的消費者中很少有人知道富亞。一提起裝飾塗料，人們馬上想起的往往是電視廣告上經常看到的“洋品牌”；許多人都是在“喝塗料”事件之後，才知道原來家門口就有這麼一家價格低、質量好、綠色環保的富亞。
“喝塗料”的公關策劃讓富亞一夜成名，富亞得到了市場的廣泛認可。近幾年來，富亞塗料的使用範圍包括北京釣魚台、平安大街、中央電視台、國展中心、意大利等國駐華使館等。多年的實踐考驗使業界逐漸認可了它，富亞品牌的美譽度不斷上升。
華誼上市：中國娛樂第一股的公關造勢
什麼樣的公司，能夠使阿裏巴巴集團董事局主席馬雲、分眾傳媒董事長江南春等明星CEO為之青睞，義無返顧成為其大股東？
什麼樣的公司，能夠使馮小剛、張紀中、黃曉明、李冰冰等炙手可熱的導演及演藝明星成為爭先成為其股東？
被譽中國娛樂第一股的華誼兄弟，其強大的實力與無數的光環使得其成為2009年中國投資市場上最閃耀的名字。
作為國內影視娛樂上市公司第一股，華誼兄弟剛一啟動創業板的上市機製，就閃耀在財經界與娛樂圈的聚光燈下。這家向美國華納兄弟公司頂禮膜拜、視其為追隨目標的娛樂公司，在2009年10月登錄中國創業板之後，立刻引來投資者的追捧。
從構想、籌備、造勢到上市，華誼兄弟幾乎整整走過了十年。這十年濃聚了一家中國民營企業所有奮鬥的艱辛與榮耀，他們所遭遇的挫折與失敗、他們克服障礙的勇氣與毅力、企業上市時所策劃的造勢推廣，都將成為了中國娛樂業邁向發展新裏程的最佳典範——在中國文化政策不斷開放、中國娛樂業高速發展的當下，華誼兄弟的上市或許不隻是一個傳奇，而是隱喻著某種新的開端，更多的娛樂公司將吹響上市的集結號，將中國娛樂業推向新的發展高度。
星星之火，必成燎原之勢。我們期望在對華誼兄弟深度解讀的基礎上，從公共關係的角度去揭示這家閃耀著無數光環的明星公司其背後獨特的營銷策略思維，為更多期望奔向上市之路的中國娛樂企業們提供有益啟示。
“三槍”拍案驚奇：華誼的上市造勢策略
作為中國頂尖的娛樂企業以及上市公司，華誼兄弟毫無疑問是獨特的。
一方麵在投資者構成上，華誼兄弟是獨一無二的，其涵括娛樂圈和企業家的“明星相”是其他創業板上市的公司所沒有的；
另一方麵，作為有中國娛樂第一股，華誼兄弟的上市對中國其他文化產業的未來上市起到了極強的啟示作用。
十年磨一劍，華誼兄弟的上市之路充滿的艱辛，但也絕對閃耀著智慧的光環。如果我們將華誼兄弟的上市造勢之路進行條分縷析的話，就可以非常清晰看到其整個上市的營銷策略思路分為三條路線：三槍逐發，果然勢不可擋。
第一槍整合資源厚積薄發。
資本困局一直是中國文化企業不可回避的問題。從華誼的發展路徑看，其逐步完成了股權結構調整、業務整合、融資等一係列過程，才有了現在的規模、品牌和知名度，才能在上市征途中勝出。
華誼兄弟在電影、電視劇的製作、發行業務與藝人經紀業務三大業務板塊取得了優秀的成績。 公司作品及演藝人才在華表獎、飛天獎、百花獎、香港金像獎、台灣金馬獎等各大影視評獎中屢獲殊榮。無論是《天下無賊》、《功夫之王》、《非誠勿擾》、《風聲》，還是《士兵突擊》、《鹿鼎記》、《我的團長我的團》，華誼兄弟的影視作品得到人們的稱讚。馮小剛、張紀中、黃曉明、李冰冰、周迅、張涵予等富有競爭優勢的導演和藝人隊伍更是人們耳熟能詳的。
作為中國首家在內地上市的文化企業，華誼兄弟在資本市場的突圍之路成就了一段傳奇。
第二槍明星效應聚攏人心
有明星代言的產品，銷量一般都能提升幾倍，那麼明星“代言”的股票會怎樣？
股票炒作高手們在玩膩了各種題材之後，終於開發出了新的方向——明星，隻要大股東的名單裏出現幾個讓大家熟悉的名字，自然就會有人傳播，因為大家都相信“明星的消息多，錢多，所以他們買的股票肯定都會漲”。一些股吧甚至出現“高價征集名字叫張藝謀、章子怡、馬雲的股票賬戶，同名同姓，年租金5萬元，賬戶歸我方操作，有意者請留下電話號碼。”類似的帖子。顯而易見，發帖者“用心良苦”，企圖利用明星效應吸引股民的眼球。而在現實中，一聽到“明星”二字便衝動買股票的大有人在。
華誼兄弟，與其他創業板上市企業的最大不同，便是其“明星相”：既有馮小剛、黃曉明、李冰冰等娛樂圈明星，也有馬雲、江南春等大家耳熟能詳的企業家明星。華誼兄弟將明星納入其資本行列，發揮整體的品牌號召力，充分利用明星聚攏人心的作用。許多報紙登載了股民或與明星一起當股東的文章，這對追星謎來說無疑是種誘惑。相比其他同批發行的創業板新股，華誼兄弟的股吧已經“爆棚”，留言者絡繹不絕，看來公司的“粉絲”投資者不少。
憑借明星效應，華誼兄弟獲得了免費媒體的報導和眾人在飯後茶餘的津津樂道。
第三槍製造新聞誘降媒體
新聞稿是企業“潛在宣傳”的利器，華誼兄弟挖掘了許多新聞點提供給媒體。
“明星持股排行榜”、“明星股東馮小剛淨賺1億’、”華誼兄弟創業板上市造福為什麼沒有周迅的份”、 “李冰冰與周迅爭一姐”等八卦消息成為了炒股利器，因為這些都是能引起受眾注意的，而受眾是媒體的上帝，媒體當然會滿足受眾的要求。
同時，通過披露成長信息，也有助於華誼兄弟獲得股東信任。公司高層對“華誼兄弟未來兩年盈利增長不低於50%”的承諾和“華誼兄弟受190家基金公司追捧”等諸如此類對華誼兄弟有利的報道讓投資者的士氣更加高漲。
在媒體爆炒明星股東等“娛樂”氛圍的烘托下，華誼傳媒在上海和北京兩地的現場推介會可以用盛況空前來形容。據報道，兩地與會投資者總數超過400人次，上海推介會更因排隊參會人數過多而被迫延遲。從IPO發行的曆史來看，機構投資者的關注度和參與度實屬罕見。
華誼兄弟借著媒體報道輿論的東風，實現了名利雙收。
正是有了步步為營的營銷造勢“三槍”拍案，華誼兄弟終於走過漫長的籌備期，並在中國股市一鳴驚人。
“刺陵”之後必須重視的隱憂
2009年10月30日，創業板開市全線“開門紅”，華誼兄弟成功“刺陵”——開盤領漲。華誼兄弟預計淨利達8276萬元，同比增21.6%。王中軍兄弟、馬雲、馮小剛、黃曉明等大股東旋即成為身家過億或千萬級的富翁。
對於華誼兄弟來說，上市本身便是對自己的形象傳播，知名度在既有程度上得到更大提高。明星效應有助與吸引更多投資者，甚至有追星族為了抓住免費見明星的機會而買股票。
但是，我們必須關注到，在華誼耀人光環背後同樣潛伏著的重重陰影——從危機的角度，知名度越高所遭遇的危機機率也將越高。對於華誼兄弟及更多的上市公司來說，上市並不意味著坦途，風險也將如影隨行。華誼兄弟在未來發展中必須有三大挑戰必須去克服：
挑戰一：馮小剛風險。
眾所周知，有一個人的地位在華誼兄弟無人能撼動，他的離職、遭遇意外的可能甚至成為招股書中鄭重提醒的風險。在招股書公布財報的報告期內，馮小剛工作室出品了《集結號》和《非誠勿擾》2部影片，這2部影片累計實現票房分賬收入近1.9億元，在同期華誼兄弟電影業務收入的40%、總營業收入的18%。
有消息稱英皇娛樂要出資1億元挖走馮小剛。盡管此消息尚未證實，但是，我們仍然要看到，現實存在許多不可預料的因素。如《蜘蛛俠》裏經典台詞：能力越大，責任就越大。如果有一天頂梁柱級人物像趙本山那樣病了，股價會不會大跌？
能否“穩住”馮導，或者在幾年時間內再培養一個馮導可以看作是華誼兄弟最大的挑戰。
挑戰二：明星效應過強
水能載舟，亦能覆舟。
華誼兄弟的影視娛樂行業特性注定它將是一支高調的股票，媒體曝光率高，透明度也就高。藝人經紀在華誼業務中占重要地位，而藝人流動性很高。華誼兄弟的許多核心藝人又是公司的持股大戶，如果有人拋售股票跳槽，必然會對公司未來的盈利造成影響。
身兼藝人和公司股東兩職於一身，藝人的一舉一動，包括緋聞、跳槽傳言及電影票房、電視劇收視率也勢必影響到股票的走勢。一貫八卦的娛樂圈，如何處理好太多的謠言可能對公司造成的負麵影響，對踏上資本路的華誼兄弟是個挑戰。
挑戰三：政策性影響
影視產品不同於一般的商品，具有一定的宣傳教化作用。因此，國家廣電總局等相關部門對影視文化產品設立了嚴格的審核與監管製度。這也使得目前我國每年都有一些國產和進口影片由於不能通過審核而無法在院線公映。雖然目前關於電影產業的相關政策正在逐漸放開，但很可能會有一個較長而複雜的過程。在這個過程中，由於政策變動而帶給電影公司的風險，不可能不存在。
華誼如何進行危機應對的“士兵突擊”
蝴蝶效應昭示我們，對一個壞的微小的機製（如危機事件、明星醜聞），如果不加以及時的引導、調節，就會形成一股強烈的負麵輿論“龍卷風”，把企業引向“2012”。由此可見，預防在危機管理需放在首位。上文提到的三個挑戰對華誼兄弟以及其他上市公司的最大提醒便是提前做好危機應對工作。
危機突擊一與媒體打好交道
人與人之間的口口相傳很難形成輿論，隻有通過媒體的傳播才能形成輿論。但媒體不僅是輿論傳播的載體，也是輿論的製造者。大眾傳媒是公眾的代言人，也是輿論的代表。而且新聞傳播影響麵廣，時效性強，像是“擴音器”，尤其是在危機發生時，更要重視媒體的輿論導向作用。
在未來企業發展中，華誼兄弟必須重視公共關係應用，將媒體公關納入企業發展戰略之中，建立強大的媒體網絡與穩固的媒體關係。當企業危機發展時，能夠更好地贏得媒體的支持。
危機突擊二優化對明星資源的管理體製
“成也明星、敗也明星”。為了減少明星流失和緋聞對股價走勢的影響，企業應適當利用“明星效應”在吸引眼球、擴大知名度、推廣產品、塑造品牌等方麵的優勢，同時減少其負麵消息帶來的不利。當然，降低負麵消息帶來的不利的最根本措施是優化對明星資源的管理體製。
如何從製度、文化、合作方式、激勵機製等多個方麵進行完善，更好地鞏固旗下明星股東們對企業的忠誠度，這是華誼兄弟必須進行危機突擊的重要工作之一。
危機突擊三善用遊說，營造有利環境
文化產業受政策影響很大，因此如何營造對行業有利的政策環境是至關重要的，遊說是實現此目的的比較流行的方式。
企業遊說是指企業陳述自己的建議、主張，並被政府機構所采納、實施。在中國遊說的主要方式有下列四種：爭取出席有關部門專門組織的立法或者行政政策意見聽取的座談會；針對決策者個人及其接近者的交往與意見表達活動；利用權威媒體與權威信息收集機構提供高層領導可以閱看的內參文件；利用知名專家與民意代表在兩會或者其他場合發表個人意見，尤其借助於媒體壓力引起決策部門注意。
華誼擁有一批頂尖的企業家股東及一流娛樂明星，在政府上層關係的構建方麵有天然的優勢。如何運用好企業現有的人脈與資源，並啟動良好的政府公關策略，通過遊說的方式為華誼未來發展創造良好的發展氛圍，這是華誼著眼於長遠未來必須重視的核心工作。
財經公關造勢：贏取投資者信心
帕特羅公司（化名）是一家位於廣州經濟開發區的高科技企業，專門生產飛機引擎核心部件，公司於2000年在香港H股成功上市。由於在過去數年時間中，公司發展非常迅速，整體業務不斷擴張與營業收入大幅度攀升，公司開始邁向多元化的步經營。
在2008年的時候，由於市場競爭的不斷加劇，帕特羅公司開始感到競爭的壓力，公司董事會經過多次激烈的討論，認為公司未來的發展應該堅守本業，以引擎部件製造為核心，把核心競爭優勢繼續做大做強，這樣才更有利於公司長遠的發展。基於這種思考，董事會決定對帕特羅進行分拆，將非核心業務剝離現在經營框架之內。
對於一家上市公司而言，對公司業務進行分拆是一件大事，股東、投資者會如何看待這件事件？他們是否會跟董事會一樣，把這次分拆當成是帕特羅獲得更強競爭力、獲得更多發展契機的起點？還是恰恰相反？從公司的角度，要如何才能更好說服這些利益相關者呢？一紙公司的公告能夠有效打動他們嗎？
資本市場的風雲變幻經常讓人無法把握，企業層麵的任何一點的表達失誤或者戰略被誤解，都可能引起滔天巨浪——更強大的企業也無法抵擋投資者信心崩潰所帶來的災難性後果。無數的企業已經在這方麵吃過巨虧。
在公布此消息的數個月前，帕特羅公司的高管們忐忑不安，內心充滿緊張與焦慮。
謹慎考慮之後，帕特羅董事會決定放棄以往隻用一紙公告宣布決定的做法，而延請一家專業財經公關公司，對利益相關者進行周全有效地公關，運用溝通戰略去最大程度提升資本市場對業務分拆一事的正麵看法。
財經公關：溝通創造價值
與其他的公關傳播一樣，財經公關的核心要點同樣是明確企業所要溝通的對象——對於帕特羅公司來說，最關注公司業務架構變化就是公司最大的機構投資者培輝基金，如果培輝基金不看好這次分拆，把股票大量拋出，那麼將可能帶動其他投資者的連鎖反應，那麼將使帕特羅公司的股價劇烈振蕩，嚴重影響公司的未來發展。所以，如果說服培輝基金認可這種分拆，是進行財經公關的第一步。
經過慎密的思考，財經公關公司為這次業務分拆提煉了三條堅實的溝通要點：
一、核心競爭能力的強大比單純追求企業規模更具可持續發展性
二、堅守核心業務將大幅提升公司的利潤率，並取得有效的規模效應與品牌價值外溢效應
三、飛機引擎部件市場前景巨大，市場領導者將獲得巨額利潤回報
在這三點溝通要點的指導，帕特羅公司擬定公告內容、新聞稿，並準備好與培輝基金高級經理人會麵的一切資料。
由於前期籌備的到位，帕特羅公司與培輝基金是非常積極而有效的，在公關公司的協助下，董事會不僅讓培輝基金看好這次業務分拆，認定公司的發展將進入一個全新的發展時期，帕特羅不隻是業務利潤的創造者，而更可能成為行業的領導者——基金經理在會麵之後，當即決定追加1000萬的投資資金協助帕特羅盡快進行業務調整。
公關公司將這次會麵的內容寫成新聞稿之中，並且促使培輝基金與帕特羅公司聯合發布一個聲明，對這次分拆計劃進行更加積極有效的說明。
當聯合聲明以及新聞稿鋪天蓋地成為新聞報道之後，投資者都對這次帕特羅公司業務分拆計劃表現出極大的興趣，從培輝基金的支持中使他們確信業務分拆將使帕特羅公司獲得一次飛躍的機會，並將成為該行業強有力的領導者，於是許多投資者都加大投資吸納帕特羅的股票。在短短二周時間內，由於資本市場的看好，帕羅特公司的股價上升超過了50%。
投資者關係的良好處理不僅使得帕特羅渡過可能引致投資者信心潰退的危機，更使得公司發展更受看重，成為資本市場上的明星股。溝通創造了巨大價值。
向三一重工學習財經公關造勢
如果說產品公關是為了迅速提高產品的知名度、使消費者更好容易產品，那麼財經公關則是讓投資者在更好理解企業意圖的基礎上，讓他們獲得對企業未來發展的信心。
所謂財經公關，是指企業（主要是指上市公司）為了尋求和維護其在資本市場投資者和那些對投資者有重要影響的人士心目中的特定形象和價值定位，而展開的一係列設計、展示、推介、解釋和溝通等公關推廣活動，從而增強投資者的持股信心，使其股票價格和上市公司真實價值相匹配。
隨著中國資本市場的日益成熟，“財經公關”這一概念，正在被越來越多的中國企業，尤其是創業板上市企業所接受。中國企業認識到，贏得資本市場的認可與贏得消費市場的認可有天壤之別——後者隻需要將產品的性能、特點、價值差異點說清楚就可以，而前者卻必須有更高超的溝通技巧與更周全的公關計劃，任何一點的失誤與信息的被誤解都將給企業帶來無法彌補的損失。
而在另一方麵 ，在中國上市的企業中，許多處於普通投資者所熟悉的行業或所能容易理解的領域如有色金屬、專業軟件、重型機械等，如果企業缺乏有效溝通策略，那麼必然難以讓投資者清晰地理解企業的價值所在。所以，如何有效地與投資者溝通，突顯企業的品牌價值，這是中國企業所需要但也是許多中國上市企業所缺乏的。當然，也有例外，比如三一重工。
作為中國第一家實施股權分置改革試點的企業，三一重工深明財經公關的重要性——三一重工的管理者不僅要讓普通投資者理解、支持企業的股權分置計劃，更要讓資本市場看好三一重工未來的長遠價值。早於2001年之前，三一重工就開始在大眾媒體，比如央視、鳳凰衛視、大眾主流報紙進行品牌宣傳，宣揚企業的理念與實力，在有效的公關傳播策劃下，三一重工具有相當高的社會知名度，而有力的品牌和形象宣傳為企業後來的上市做了良好的輿論鋪墊。
而當2003年7月上市以後，三一重工就一直在思考著全流通的改革，提出試行股權分置改革，並得到了證監會的認同。但在股改的過程中，僅僅有監管機構的認同是不夠的，方案還需要得到60%以上流通股東的讚成票——正是基於對流通股東的說服目的，三一重工開展了計劃周密的財經公關造勢：在財經公關公司協助下，大股東頻繁對重要的流通股股東登門拜訪，並通過公共傳播不斷將這些溝通信息發布出去。另外，組織了一係列有針對性的網絡路演、媒體傳播，以新聞傳播、電話、郵件等形式與更廣大流通股東進行溝通。此外，他們又在溝通的基礎上對出台的方案進行修改，並進行新一輪的傳播，通過反複的公關和溝通，最終成功取得了大多數小股東的信任。
成功的財經公關造勢為三一重工贏得了廣泛的聲譽，更重要地使企業成為中國上市企業股改成功的形象代表，贏得資本市場與投資者的高度認可。
財經公關造勢：贏取投資者信心
中國資本市場在經曆了2008、2009年大起大落之後，2010年將進入一個更加理性的發展時期，這對於上市公司來說，既是機會也是挑戰：如何建立係統有效的溝通體係，加強公司與投資者的有效溝通，增強公司與投資者之間的相互信任與支持、建立公司建立良好的市場形象，這對能否樹立投資者對本企業的信心，謀求投資者對企業的長期支持起到決定性影響。
越來越多的上市企業也認識到出色財經公關對於增強企業美譽度與品牌價值的作用，開始以各種方式去與利益相關者進行溝通，在財經公關造勢的征途上開始邁開步伐。
中國的公關行業發展水平仍有提升，特別是在財經公關領域更是空白，能夠提供專業財經公關服務的本土公關公司少之又少，這無論對於資本市場還是企業的財經公關的運作來說都不是好事，但是隨著企業對財經公關需求的大量增長，中國公關行業也將迎來新一輪的轉型與業務發展，而2010年或將成為財經公關在中國市場上高速的發展時期。
附錄1：2007—2008年中國經典營銷案例分析及點評
營銷造勢
附錄1：2007—2008年中國經典
營銷案例分析及點評
案例一
案例名稱：創維和華帝：跨界營銷實現1+1＞2
案例精華：2007年的跨界營銷讓大家印象最深刻的就是創維和華帝。一個彩電品牌和一個廚衛品牌聯手，共同投入巨資啟動了“新農村影院工程”，雙方的合作成功實現了1+1＞2，最終入選2007年十大營銷事件。
事件影響力：☆☆☆☆☆
案例描述：
在物質生活越來越豐富的今天，城鄉消費差距有拉大的趨勢。在農村，曾經作為老百姓主要娛樂方式之一的露天電影，這十幾年來卻幾乎銷聲匿跡。甚至一些農村小孩竟然不知道“電影”為何物。麵對動輒幾十元甚至上百元的電影票，城裏人看場電影還要“掂量掂量”，更何況生活在農村的居民？
早上聽雞叫，白天聽鳥叫，晚上聽狗叫——這就是當今很多農村居民生存狀態的真實寫照。看書難、看戲難、看電影難、看電視也難，1964年，全國文化藝術表演團體深入農村演出達82萬場，到了2004年，卻下降到隻有23萬場，隻相當於20世紀60年代的1/4，而這40年間，農村人口卻翻了至少一番。文化生活的貧乏滋生了農村打牌、賭博等不良風氣，並成為中國農村一種特有而又普遍的畸形文化。
“建設社會主義新農村不能漠視農民的精神需求。”為了實現城市對農村的支援，創維集團從2004年起就斥巨資發起了一項名為“創維情·文化行”的文化三下鄉活動，通過文藝演出的形式把精彩的節目帶到了農民身邊，受到農民朋友的極大歡迎。2006年，創維在籌備文化下鄉活動時，將目光鎖定在“下鄉放電影”上。
2006年4月，創維集團首創“創維新農村影院工程”，首期投入資金300萬元，動員了全國100多個電影放映機構，覆蓋了江蘇、廣東、湖北、四川、安徽、陝西、河南、河北、山東、遼寧等10個省所轄的110個縣市，1600個鄉鎮，所放映的500部電影是從上萬部影片中挑選出來的、具有不同主題和風格的優秀影片。
通過電影放映活動，創維還把產品營銷和服務帶到了農村。創維采取了“四特”措施，即“特殊產品、特殊價格、特殊政策、特殊服務”，給當地群眾送去了最實在的服務。
“創維新農村影院工程”首戰告捷，好評如潮，這使得一些家電企業也爭相想加入到這個活動中來。2007年，創維聯手華帝共同開啟“創維—華帝新農村影院工程”，新農村影院工程進入第二期，第二期比第一期的投入力度更大，場次也增加了40%。
在開展送電影下鄉活動的同時，創維等企業還開展了各式各樣的公益捐助和扶貧送溫暖活動。例如，創維、華帝每到一個省市，便開展一場捐贈中小學生活動，捐贈書本、文具、手機、電視機等物品，並為貧困學生提供助學基金，為貧困家庭送去電飯煲、太陽能熱水器等。據不完全統計，創維、華帝共為25所中小學校送去了價值近百萬的物品。
“新農村影院工程”分赴全國600個縣4000個鄉，為八千多萬到一億農村居民放映電影，為創維和華帝在三四級市場奠定了品牌基礎。此外，借兩大品牌合作的機會，創維和華帝還進行了營銷渠道的創新，開始試行渠道共用。目前，在山西、廣西等地的華帝專營店，已經有創維彩電的展示和銷售，創維的渠道也開始銷售華帝的產品，雙方還聯手在這些城市展開團購等活動。
巨大的社會影響和由此催生的驚人的銷售業績，使“創維—華帝新農村影院工程”入選“2007年度中國十大營銷事件”。將文化下鄉公益活動和營銷戰略進行了完美結合，創新了家電行業營銷模式，也為創維、華帝贏得了社會各界的一致讚譽，極大地提升了品牌影響力。同時，創維、華帝首創聯合營銷的新模式，相互借勢，共創雙贏，成功實現了1+1＞2.
案例二
案例名稱：全球最大Vista廣告震撼現身
案例精華：微軟推出的Vista廣告，在設計與投放上都做到了極致，使產品廣告最終演變成為一次營銷事件，引發媒體的瘋狂報道。
事件影響力：☆☆☆
案例描述：
2007年2月2日，伴隨著微軟五年磨一劍的全新操作平台Vista的麵世，Vista超大廣告也現身中國上海，超大廣告投放使得微軟在很短時間內獲得了市場占有率，高屋建瓴的市場規劃成為中國企業學習的榜樣。
樓高420米的上海金茂大廈投射出的“Windows Vista”，是目前微軟在全球最大的一個Vista戶外廣告。除了上海，在北京、廣州的繁華地段和機場均能見到Vista戶外廣告的身影，操作係統極少出現在平麵和戶外廣告中，而微軟卻願大手筆為Vista支付營銷費用，顯然對之寄予厚望，希望能夠重現Windows95的輝煌。
微軟表示這次營銷更看重廣大消費者的支持，而營銷隻是產品成功的一部分，要靠把握市場的脈搏，在設計、生產、研發和銷售上都適合市場的行為，才能成為真正營銷成功的活動。
案例三
案例名稱：吉利汽車：融入電視劇大做品牌推廣
案例精華：將企業的發展、品牌理念融入電影之中，借助電影的生動化描述去傳播企業的精神，吉利汽車在電影營銷方麵走出了創新式的一步。
事件影響力：☆☆☆☆
案例描述：
2007年，慶祝香港回歸十周年的大戲《歲月風雲》在央視播出後引發觀眾熱捧， 在Google熱榜電視劇集最流行榜中排名第四，開播一周時間便超越《越獄》、《新結婚時代》等熱播劇集，《歲月風雲》受歡迎的程度可見一斑。
《歲月風雲》的企業原型吉利和劇中汽車原型吉利遠景也引發了新一輪點擊熱潮，與之相關的網頁在Google搜索中分別達到74300項和11700項，數以萬計的電視觀眾通過《歲月風雲》看到了一個真實的吉利。
《歲月風雲》是香港無線電視台(TVB)和中央電視台首度聯手拍攝的大型電視連續劇，該劇講述了時代背景下華夏子孫振興民族工業的“歲月風雲”，完整地“再現”了吉利的造車曆史及所取得的成績。而“美人豹”、“自由艦”和“遠景”等產品的名稱直接出現在電視劇中，顯然對那些不太關注汽車行業但每天都看電視劇的人來說，是一個絕佳地接觸和了解吉利汽車的“通道”。
《歲月風雲》這部以民族汽車工業為主幹的大型電視連續劇講述了一個家族四個家庭兩代人恩怨情仇交織纏綿的故事，最終通過發展民族汽車工業走到一起，齊心協力將中國汽車工業發揚光大並屹立於世界之林的故事。
吉利汽車近十年的發展曆程所凝聚的艱辛、拚搏、崛起是對中國民族精神最真實的寫照。該劇主創表示吉利的發展過程正是中國汽車工業尤其是自主汽車工業正式起步、覺醒到有所成就的過程，吉利的發展經曆非常符合劇中華氏汽車發展的軌跡。
吉利所倡導的“造老百姓買得起的好車，讓吉利汽車走遍全世界”理念，也正是劇組想要向所有電視觀眾傳達的理念。這部電視劇既在講述一個家族曆經聚散、共同奮鬥創業、最後實現夢想的故事，也在講述吉利發展的故事，這是我們中國汽車自主品牌自強不息的一個縮影。
《歲月風雲》既表現了吉利汽車取得的成績，更是對自主品牌的一個傳播。對吉利汽車擴大全球市場影響來說，這無疑是一個極好的平台。
案例四
案例名稱：PPG：服裝業的“戴爾”突破傳統
案例精華：這家服裝行業的戴爾式企業，一改襯衣銷售模式，將主要成本由庫存成本轉為廣告費用，每月廣告投入過千萬元，通過分析銷售數據和消費者購買偏好，PPG可以選用更好的材料和更好的設計製造襯衣，但卻能夠用更低的價格銷售給客戶。在成立兩年時間內，PPG竟然將銷售業績做到了襯衫單品排名前列，達到了日均銷售襯衫1萬件。
事件影響力：☆☆☆☆
案例描述：
上海郊外的徐涇蟠中路，空曠的草坪上矗立著幾棟白色的小矮樓，其中3棟樓的外牆上，藍色的PPG標識在白牆的襯映下赫然在目。 這就是批批吉服飾(上海)有限公司(簡稱PPG)。
如果你去國內襯衫市場的龍頭老大雅戈爾參觀過，就會知道服裝企業的“身軀”要有多麼龐大。要知道雅戈爾在紡織板塊和分銷零售網絡上分別投資10多億元，它甚至擁有占地500畝的紡織工業城，用於麵料生產和紡織印染環節。
相比之下，專注於男式襯衫生意的PPG簡直是在挑戰輕資產運營的極限：員工總數不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員；看不見廠房和流水線；隻有3個小倉庫；而且商場裏也沒見過它的門臉。可以說，這家公司幾乎就濃縮在這麼一個小院子中。
但是2005年才成立的PPG正在振動著整個行業：僅僅憑呼叫中心和互聯網，它每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，而國內市場占有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字也不過是1.3萬件，但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個，去年在渠道上的投入是3500萬元，而PPG沒有一家實體店卻已經迅速躋身國內襯衫市場前三甲。
PPG在2005年10月成立的時候，並沒有像其他服裝品牌一樣，在準備了樣品以後忙著開訂貨會、找代理商、在全國到處選址成立終端零售店鋪等，PPG一開始就將自己的營銷模式定位為類似戴爾的直銷模式。就是因為在營銷模式上尋求了差異化，在男裝行業已經高手如林的襯衫領域，一個創業僅僅兩年的年輕的服裝企業，竟然將銷售業績做到了襯衫單品排名前列，達到了日均銷售襯衫1萬件。
此時的PPG避開了服裝品牌企業的常規做法，采用了服裝品牌企業還沒有涉入的營銷模式，即通過將現代電子商務與傳統零售業進行創新性融合，以現代網絡平台和呼叫中心為服務核心，以先進的直複營銷理念，建立了一條強大的服裝品牌企業供應及物流配送係統，為消費者提供高品質的PPG產品與服務保障。
PPG沒有一個實體店鋪，他們隻做一件事情，就是將產品搬到了自己的企業網站，並在自己的企業網站開設了網絡購物係統，這個網站就是PPG展現在消費者眼前的唯一產品形象旗艦店，也是購物廣場，消費者隻有通過這裏才能買到優質的PPG襯衫及其他係列產品。
PPG沒有任何的分銷係統，也就是說，PPG的所有產品都沒有中間商，PPG將產品研發好後投入生產，從生產線出來後不經過任何的中間商（不管是批發商、代理商、甚至是終端商），而是由公司直接銷售。在傳統的服裝品牌企業中，如果企業自己做直營店鋪，還需要經過零售店鋪這個環節，但PPG的模式是既沒有中間環節，也不需要實體店鋪。
PPG模式有點像前幾年風行的“郵購”，但它又區別於郵購模式，PPG讓消費者知道它的方法也是采用大量的廣告，比如雜誌、電視媒體、戶外廣告等，從這些媒體上都可以找到PPG的呼叫中心電話及網站地址，PPG的網站就是一個交易中心，可以在線銷售，在網站裏有很全麵的東西，如最新產品、最新的活動、如何獲取產品目錄等。
可以看出，PPG的營銷模式是運用網絡平台進行直銷的模式，PPG的核心是做品牌，為了體現核心價值，PPG建立了一套誠信的服務體係，它們始終秉承著“消費者利益至上”的理念，PPG重視每個消費者的消費體驗，因此，PPG建立了大規模的呼叫中心，每天8：00~23：00為消費者提供全麵而完善的服務。並推出了“90天退換貨”的售後服務承諾，這種舉措在目前的服裝企業裏是首屈一指的。PPG這樣做的目的是為了體現網絡在線銷售的誠信，讓消費者的放心，培養消費者對網絡購物的認同。
沒有什麼傳統是不能被突破的，即便是在最傳統的服裝行業。PPG襯衣一改傳統的襯衣銷售模式，將主要成本由庫存成本轉為廣告費用，每月廣告投入過千萬元，通過分析銷售數據和消費者購買偏好，PPG可以選用更好的材料和更好的設計製造襯衣，卻能夠用更低的價格銷售給客戶。PPG首席營銷官趙奕鬆曾將PPG模式概括為“我們是服裝行業的戴爾，平麵廣告就是我們的店”。