企業精神絕非簡單的文字藝術或文字遊戲，它是企業的精神支柱，是向心力和凝聚力的體現。
“企業”這個詞是資本主義發展的產物。通俗地說，它是由很多利益相同的人組成的一起去冒險的團體。因此，企業並非一人所有，而是由很多人組成的，即便是私有製企業，也不能說它是老板一個人的。
所謂企業文化，是企業在特定文化背景下經過長期發展而形成的獨具發展特色的管理模式。根據企業文化的分層理論，它可分為精神層、製度層和物質層三個層次：精神層是其核心與靈魂，是物質層和製度層的形成基礎；製度層是其中間層次，指的是規範和約束企業組織及企業員工的工作和行為的部分；物質層是其表層部分，是精神層和製度層形成的條件。
對於企業老板來說，隻學到一點兒有關企業文化的皮毛遠遠不夠，還應好好考慮如何將員工的人心凝聚起來，一起發展企業，這才是企業能否持續發展的根本所在。
企業有無前途，人才願不願意留在企業，關鍵要看企業、老板能否贏得人心。因此，人心可謂是企業的內品牌，而老板的人格可謂是企業的人格。
企業人格是通過企業文化體現出來的。不管企業有沒有建設企業文化，它都存在於企業當中，這就好比人的性格有很大一部分是由先天決定的一樣。當然，企業所處的外界環境也會影響企業文化，有時外界的劇烈變化甚至會顛覆整個企業的企業文化。
對於企業老板來說，企業文化的核心在於其如何看待員工以及與員工的關係。但很多企業老板並未意識到企業的文化內涵往往由他的思想格局決定。
美國著名管理學家彼得·德魯克指出，建立在知識上的經濟將成為未來的經濟形式，企業的真正價值在於員工的思維能力，如果人們對工作無主動感，他們絕不會進行創造性思維。
我們經常會看到這種情況：企業的業務蒸蒸日上，訂單不斷增多，銷售收入和利潤都非常好，此時，隻要認真按照企業的各項製度和流程做，即使是普通業務員，也能完成任務，獲得獎勵。但奇怪的是，人員流動卻十分頻繁，基本上一個季度走一撥，尤其是銷售一線的人。於是，人力資源部成了企業最忙碌的部門，經常陷於馬不停蹄地招人、選人、送人的怪圈中。
為了解決這一問題，企業一方麵增強人力資源管理的專業性，通過競聘上崗、建立科學的考核和薪酬體係、建立用人激勵機製等手段加大對現有隊伍的激勵和約束；另一方麵，加大人才引進力度，如提高薪酬水平、拓寬人才引進渠道等。不過，這些努力並未讓企業從人才流失的怪圈中走出來。
企業隻得另想辦法，比如聘請谘詢公司，想利用外人的視角來解決這一難題。或許是所選的谘詢公司不夠優秀，也或許是企業本身存在過多的問題，谘詢的結果並不理想，企業得到的不過是一大堆文件資料。
由此看出，谘詢公司提出的很多理念、方法及工具並未被應用到企業的實際管理中去，隻是變成了各層辦公樓顯眼位置的口號、標語而已。因此，外部谘詢也不能從根本上解決企業的人才流失問題。
那麼，解決這一難題的關鍵究竟是什麼呢？
眾所周知，在初創時期，企業依靠的是以老板為核心的創業團隊。那時對人力資源的需求並不高，而且這方麵的管理工作也多集中於某個或某些模塊中，所以人力資源係統的滯後性還未凸顯出來。不過，隨著企業的規模化和集團化，人力資源部在規劃人力資源管理和開發工作時，並未考慮整個集團的發展戰略、目標等因素，使得人力資源在數量和素質等方麵難以滿足企業集團化發展的需要。而這勢必會進一步引發一係列連鎖反應，如關鍵人才補充不及時、原有人員在能力成長方麵沒有方向性和係統性，等等。
因此，在人力資源方麵，盡管企業也做了努力和嚐試，但這些努力和嚐試隻是應急性質的，並不能持續、長久地使用，企業也未能真正建立和提高人力資源管理的能力。
從微觀上來看，企業之所以會陷入人才流失或人力失調的困境，根本原因在於企業沒能區分員工隊伍培育與人力資源管理體係建設二者間的區別，將強化人力資源管理的專業職能誤認作人力資源管理運行體係與功能，並希冀采用提升人力資源管理方麵的單相舉措及專業職能來實現對員工隊伍的培育責任，致使企業在人力資源管理的種種努力和嚐試難以獲得理想效果。
從宏觀上來看，企業在人力資源問題上的困境是源於沒有立足於戰略層麵來思考人力資源問題，沒有將企業的未來建立在穩定的金字塔形的人力資源結構上，忽略了企業價值創造中的人的貢獻。那些窮於應付、急於滅火的企業注定是難以成功的。企業在人力資源問題上的困境從某種意義上來講，是企業短視戰略及戰略規劃不足的表現。