第一培訓區為維持區，培訓目標是保持並提升一線員工的工作技能；
第二培訓區是環保區，培訓目標是減少生產中的浪費，循環使用資源，減少廢物排放；
第三培訓區是質量檢驗區，培訓目標是培訓員工檢驗產品品質的技能；
第四培訓區是改善生產效率區，培訓目標是通過拍攝視頻，找出改善效率的方法，使企業保持競爭力；
第五培訓區是質量控製區，培訓目標是訓練員工對整個質量控製過程進行監控的技能。
日本企業的員工培訓地點基本上都是在工作現場，這就有效地確保了每名參訓的員工都能掌握正確的做事方法。日本的培訓重於實踐，而我們的培訓重於理論；日本的培訓重在績效，而我們的培訓重在分數。
企業文化和企業發展不匹配
當企業的生產經營出現問題或發生事故時，老板及部門的管理人員很少會及時出現在現場；即使出現，也總是姍姍來遲。當然，在問題很嚴重的時候，他們會聚在會議室裏討論、分析問題出現的原因，商討解決的辦法。
通常，會議會要求出事部門的員工進行自查。但基層管理者傾向於隱瞞問題，隻要問題不被上級發現，任務就算完成了。因此，不能指望這些基層管理者自己主動暴露問題。
企業對待問題的行為模式是企業文化的行為層表現。不難看出，上述企業的企業文化在行為層上的表現是低下的，企業文化的建設隻停留在形式上，這無異於無本之木。
企業文化無核心價值觀
很多企業認為，企業理念就得又大又全，於是便將自認為重要的理念一一囊括進去。我們經常看到很多企業雖羅列出很多理念，卻流於表麵，而未進行深入的闡釋，更沒有切實的行動去執行和弘揚這些理念，因而顯得非常空洞。
過於龐雜又缺少核心價值觀的理念，很難讓人知曉其到底倡導什麼。因此，企業的價值觀不在多而在精。說到“Think”，你就知道說的是IBM；說到“特立獨行”，你便想到索尼；提起“真誠到永遠”，你就會想到海爾；談到“以人為本”，你就聯想到諾基亞。這些企業的文化主張簡單清晰，並始終圍繞這個主張來建設自己的企業文化。
一家企業若崇尚的理念過多，不僅會失去真正的價值主張，還會失去價值主張應有的核心及主導作用，致使企業沒有真正的核心價值主張，而難以擁有鮮明的特色。
企業文化虛浮
近幾年，中國的許多老板抱負不凡，急切地想成長為世界級企業的領頭人。於是，建設企業文化便成了他們常常掛在嘴邊的內容。他們認為，隻要是對企業有用的理論和方法，都可以為我所用。
塑造和提高企業形象可以說是中國企業建設企業文化的最早嚐試。一開始，企業將推廣企業形象視為企業文化建設的唯一活動，於是開始統一工作服、設計企業標誌。
事實上，對企業形象的推廣隻是企業文化的外在表現，而隻有外在表現而無內在價值與理念的企業文化既無意義，也很難持續，因此也就不會形成文化推動力，促進企業的發展。
有些企業，尤其是國有企業通常將企業文化工作交由政工部門或工會來負責。可見，他們把建設企業文化等同於做員工的思想工作，等同於活躍和豐富員工的業餘文化生活。
這個想法本身確實沒錯，企業在工作、生活方麵關心員工，可以團結員工，增強企業的凝聚力和向心力，然而這隻是企業文化的一種具體表現形式。
有些中小型企業，尤其是民營企業，將老板本人和企業畫等號，企業的行為模式、形象特征都深深地烙上該老板的烙印，企業文化也就成了老板文化。而員工也理所當然地將企業文化建設視為老板自己的事，跟自己沒什麼關係。
還有一些企業將西方的企業文化不加甄別，完全拿來為己所用。不可否認，企業的確可以從中受益，使企業的形象、麵貌煥然一新。然而，需要注意的是，借鑒西方企業文化時，不能忽視其產生的基礎，即西方價值倫理和法律法規。而我國的企業文化多是基於人際關係道德的，它與西方強調規則和法理的觀念是很難融合的，因此，西方的企業文化並不能從根本上幫助中國企業建設企業文化。
既然向西方學習行不通，很多企業便紛紛轉向中國傳統文化，試圖將儒家、墨家、法家等思想融入到現代企業經營中去。這些思想也的確在對員工心理的把握、激勵員工上發揮了很大的作用。
但傳統文化既有精華，也有糟粕。對企業來說，很難辨別其中哪些是積極因素，哪些是消極因素。若企業隻是一味地被動全盤接受傳統文化，則可能對企業的發展創新形成阻礙，不利於企業的發展。
還有一些企業將成功企業的企業文化建設視為標杆，一味模仿，這就背離了企業文化建設的客觀規律。因為每個企業的生存環境、組織結構、產業環境等都是不同的，勢必形成各不相同的、具有自身特點的企業文化。