如果給質量下個定義，可能10個人會有12個答案。長期以來，人們都認為質量就意味著好，是奢侈的東西、閃光的東西或者身份的象征；因此，它是無形的、難以衡量的東西，隻能仁者見仁、智者見智；人們也因此認為的確存在一種“經濟”質量，即一分錢一分貨；而且還認為，所有的質量問題都是由一線的職工造成的，質量部門必須要為質量問題負責。但是，“零缺陷”的創始人克勞士比曾給質量簡明有效地定義為：
“符合要求”。
所謂“零缺陷”就是要把在質量管理工作中可能出現的質量缺陷或錯誤降低到零。這種管理方法最早是由美國人克勞士比在1961年提出的。
克勞士比曾任馬丁·馬麗埃塔公司質管經理、美國rrr公司副總栽，現為克勞士比公司總裁，有《品管免費》、《質量不花錢》、《零缺點的質量管理》等著作，並在這些著作中詳細闡述了“零缺點”的觀念。他認為“零缺點”關鍵在於觀念的改變，“人們在生活上，自小接受的觀念便是‘人非聖賢，孰能無過？’當他們踏人社會生活時，這樣的觀念已經根深蒂固，於是人們流行說：‘凡人必為人類，凡人類必會犯錯。所以凡有人參與的事，就永遠不可能完美。”但克勞士比認為“釀成錯誤的因素有兩種：缺乏知識和漫不經心。知識是能估量的，也能經由經驗和學習而充實改進；但是，漫不經心卻是一個態度問題，唯有經由個人徹底的反省覺悟，才有可能改進。任何一個人隻要小心謹慎、避免錯誤，便已向‘零缺點’的目標邁進了一大步。”
60年代初，克勞士比率先在馬丁·馬麗埃塔公司實行“零缺點的質量管理”，一年後，這家公司的不良產品減少了54%，第2年再減少25%，共節約165萬美元。1963年，美國通用電器公司在各生產部門也推行了“零缺點質量管理”。1964年，美國國防部把“零缺點質量管理”計劃正式列入防禦製度，並建議全國軍需企業都采用這種管理方法。很快地，這種管理方法便在美國企業風行。從1965年開始，日本管理協會與“日本電器”合作，全麵推行“零缺點的質量管理”，並在日本得到了廣泛運用。
工作標準是零缺陷，“差不多”的質量態度在克勞士比方法中是不可容忍的。錯誤的代價實在太高，讓我們無法忽視。領導者必須通過對所有員工的培訓、提供時間和工具等方麵的資源，幫助他們達到符合要求的目標。工作標準必須是零缺陷，而零缺陷的工作標準，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。如果我們要讓工作具有質量，那麼，就決不能向不符合要求的情形妥協。
市場不相信眼淚，根據“零缺陷”管理的理論，企業要推行“零缺陷”管理，必須首先建立約束機製，也就是建立質量問題追究機製。
首先，問責製的建立，應該從完善激勵機製人手。為什麼這麼說？多勞多得，才能有錯必罰。約束與激勵是一駕馬車的兩個輪子。
其次，問責製不是孤立的，更不是萬能的。如果把問責製僅僅理解成為一罰了之，那我們的質量管理也太簡單了。無論幹什麼，目的與手段都不能混淆。“零缺陷”是目標，問責製是手段。不能為問責而問責。
再次，問責製推行的原則，應該是堅持“由淺人深、由點到麵，逐漸完善、逐步推開”的原則。其實，誰都希望安於現狀，不想改變周圍的一切，但是企業麵對激烈的市場競爭，麵對客戶和社會要求的不斷提高，實際上作為企業來講已經別無選擇了，你必須比別人更好，否則你就沒有市場，你也就無法生存，道理就這麼簡單。
最後，頂住壓力、貴在堅持。科學的管理理論與方法的實效性，不在於它的技術有多少含金量，而在於執行的長久堅持。
企業中的質量概念包括工作質量、服務質量、產品質量，質量決定一個企業的品牌與信譽，決定一個企業的生存與發展。在現階段，以“零缺陷”管理為指導思想，以質量問責製為約束手段，才能共同維護企業、社會的和諧發展。