企業的發展時時刻刻充滿著危機，企業過去的業績隻是過眼煙雲，要使企業能夠145保持持久的活力，持續不斷地發展壯大，離不開創新。因此，作為一個企業管理者，要想把企業做強做大，就必須通過創新這一關口。
打破死板的教條企業好比斜坡上的球體，由於受到來自市場競爭和內部員工惰性的影響形成的製約力，有向下滑落的本性；要想使他往上移動，需要兩個作用力：一個是支撐力，保證他不向下滑，這好比企業的基礎工作；另一個是拉動力，促使他往上移動，這好比企業的創新能力。這兩個力缺一不可。企業要穩步發展，必須使企業的拉動力大於製約企業的製約力。企業要發展，就必須打破教條主義，經驗主義，克服自由主義，不斷完善機製，創立健康有創造性的企業文化。
現在幾乎所有的美國人都知道健怡可口可樂，它是可口可樂公司在上世紀80年代推出的一種減肥可樂。但是並沒有多少人還記得“特伯”。其實“特伯”才是可口可樂公司最早的減肥可樂。那麼為什麼“特伯”失敗，而健怡可口可樂能夠成功呢？
1962年新任董事長奧斯汀的首要任務之一就是發明一種新的減肥飲料。20世紀50年代美國婦女越來越留心食品的卡路裏含量了，她們瘋狂地努力與肯尼迪總統苗條的身材看齊。1961年，“皇冠”把它的減肥可樂（Diet-Rite）在全國推銷，強力衝擊可樂市場。在市場調查顯示28%的人們密切關注體重之後，可口可樂和百事你爭我搶地追趕減肥可樂。奧斯汀給可口可樂的減肥飲料研究編碼命名為“Q計劃”，投入的大量人力和精力絲毫不遜於後來在健怡可口可樂上的投入。
問題出現在對新產品的命名時。湯姆·勞——芬達飲料公司主管營銷公司的“一把手”，論證說應該把它取名為健怡可口可樂。但遭到奧斯汀的厲聲駁斥，“這個建議簡直是異教邪說，為什麼公司要拆分自己的招牌，而將其用到另一種減肥飲料上呢？
況且，難道另一種帶有可口可樂名字的產品不會削弱商標，攪混顧客，影響已經低迷的裝瓶商士氣嗎？”最終新產品選定TaB（特伯）的名字。
因為公司對這種新生的健怡飲料態度含糊，特伯沒能成為減肥飲料市場的主控飲料——美國整個軟飲料消費中1/10多都消耗在減肥飲料市場上。截至1964年，特伯隻在這個關注體重者的市場上占據10%的份額。“飲食百事”也在那年首次亮相，因為百事不像可口可樂有太多的傳統羈絆，於是它抓獲了更多的市場份額。
隨著市場形勢的變化，1980年新任CEO郭思達和戴森重新開始了生產減肥飲料的計劃。健怡可口可樂這種新產品將會構築一條“延伸的生產線”。時機與民意相得益彰：消費者沒有減少可樂飲料的消費量，但由於減肥時尚的開始，他們的消費方向也發生了相應的轉移。
這一次不同的是，整個工程的重點在於使用了可口可樂名字的“商標權”。他們深信，健怡可口可樂會給公司帶來活力。就像在1980年給企業高層的備忘錄裏說的那樣：“過去幾年，我們的公司形象已經淪為傳統、固定和保守。”郭思達指出可口可樂的被動時代應該結束了。
“不能適應就要落後或者被淘汰——不管現在的位置有多高。”他直言不諱：“沒有所謂神聖不可侵犯的東西。”為了解決競爭問題，郭思達強調他會考慮“修改任何一件或所有產品的配方”。
立竿見影，健怡可口可樂超出了公司原有的期望01983年底，它已經攫取了均衡蘇打市場17%的份額，成為美國飲料界第四大暢銷產品，並且占領了28個海外市場。
重要的是健怡可口可樂打破了死板的教條，為可口可樂公司注入了活力。
現代社會的競爭之激烈，是曆史上任何一個時代都無法比擬的。生活於這樣一個變化多端的社會，人們需要具有靈活而敏捷的應變能力，審時度勢，縱觀全局，於千頭萬緒之中找出關鍵所在，權衡利弊，及時作出可行的判斷與行動。在一般意義上說，應變素質已經成為一種新的生存能力。誰能及時地正確洞察社會變化，並能作出最迅速的反應，誰就將走在前頭；而頭腦封閉、反應遲鈍、因循守舊、故步自封的人，就會一再地坐失良機；不能深察明辨，盲目輕率地追隨變化潮流的人，也會“差之毫厘，失之千裏，”造成決定上的失誤。