深深地根植“危機”意識
孟子雲：“生於憂患，死於安樂。”人如此，企業發展也不例外。如果一個企業的管理者，一直沉溺於過去的輝煌，沒有憂患意識和危機精神，順境麵前肓目樂觀，因循守舊，不思進取，時間一長，就會被習慣性思維所控製，喪失銳氣。而整個企業就可能對生存環境的變化渾然不覺，從而失去競爭力，待意識到變化來臨，已無力應變，最終被市場淘汰。
全世界最成功的企業之一微軟總裁比爾·蓋茨講，微軟離破產隻有180天；海爾總裁張瑞敏講“戰戰兢兢，如履薄冰”；華為的總裁任正非大談危機管理。這一切都不是危言聳聽，因為隻有真正看到風險的企業才能生存下來，而且還不一定都能存在下去。這些優秀而成功的企業的領導者已經意識到危機存在，作為發展中的企業更應該看到危機的存在。如果連自己麵對的危機都意識不到，那麼，企業死亡就是遲早的事情了。
在這裏使我想到海洋的魚類，為什麼鯊魚是海洋中的霸王，其實鯊魚除了尖利的牙齒以外，沒有什麼優勢條件，鯊魚沒有魚瞟、魚鱗等優越生存條件，但是鯊魚一天到晚總是在遊動，所以鯊魚的體質更強健，它可以捕捉到更多魚。如果鯊魚停止了遊泳，那麼，鯊魚肯定成為別人的盤中餐。
2003年春夏之季，突如其來的非典型肺炎危機對政府、企業和我們的每一個人來說都是一場非常嚴峻的考驗。而在此次非典的侵襲下，許多企業往往過多的依靠政府來解決危機，而自身卻沒有辦法，使得正常的經營秩序遭到破壞。在SARS的陰影慢慢散去以後，企業應該重新審視自身對突發事件的應變能力。企業同樣也需要建立危機事件的應變機製。一套完善的危機處理機製，在危機發生後，可以迅速啟動，以保證企業的正常經營，把危機可能造成的損失降到最低。
2004年的阜陽毒奶粉事件就首先暴露出企業危機在中國的另一麵，但是並沒有因此而引起各個企業的重視，以至於在今年接連出現多起事件，引發了消費者對品牌的信任危機，從而也使企業深深地陷入危機之中。
截止到現在，許多的跨國企業和國內知名企業，如：雀巢的碘超標事件；肯德基的蘇丹紅事件，以及光明牛奶的返廠加工再銷售事件，都使一個又一個的知名企業嚴重地陷入到企業的危機中。
電腦界的藍色巨人IBM當年的“慘敗”就是一個生動的實例。當大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嚐到輝煌的甜頭後，整個IBM都沉浸在絕對安逸氛圍裏，危機感盡失。在市場環境慢慢發生變化，更多的人們青睞於小型電腦時，IBM卻對市場出現的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識到市場危機的降臨。或者說，在企業不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業危機管理的重要性，依然沉醉於大型主機電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續加大大型主機電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。
可見，危機感不但是醫治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富於前瞻性、挑戰性和創造性的危機製造以及危機解決，可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。
在看到一個又一個的企業危機的出現以後，管理者就應該回想，自己的企業將這樣的危機管理放在什麼樣的位置，有沒有建立相應的危機管理體係呢？要杜絕和減少這樣的問題出現後給企業帶來的損失，需要做到以下幾點：
1.管理者樹立危機意識。
企業管理者在做出任何一項決定的時候，需要分析會給企業帶來什麼樣的危害，關注其優勢和劣勢、機會和威脅，確定給企業帶來的傷害是暫時的還是潛在的。做到心中明明白白，盡量清楚威脅點，不要含糊的隻知道有威脅，卻不明白究竟會造成什麼樣的威脅。
管理者不但自己要樹立危機意識，也要構建團隊的危機意識。也許管理者沒有發現某個隱藏的危機，但是企業的某個員工卻能及時的發現。要提倡員工敢於將企業內存在的危機大膽地講出來，哪怕他講的嚴重違反了管理者的意願，哪怕是錯誤的，都必須認真的傾聽，並加以鼓勵，樹立團隊的危機意識。
2.及時解決危機的意識。
在發現危機以後必須及時將還處在萌芽狀態的危機解決、處理掉。不能采取拖的方式，讓其自由發展逐漸擴大。
3.理清危機思路的意識。
企業的有些危機的出現不是因為發現危機沒有及時解決，也不是因為不知道是危機，而是企業自己因為利潤或者其他的原因，自己製造的危機。比如有些企業為了降低成本，提高市場競爭力，就采取不正當的方式來盲目地降低成本，但是最後給企業帶來的卻是致命的傷害，多年的品牌經營在消費者的心目中一朝盡失。
“人無遠慮，必有近憂”。在這個競爭殘酷的時代，一切都是瞬息萬變的，任何企業都不能保證自己在任何時候都立於不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。當代管理革命已經公認，有效的組織現在已不強調“有反應能力”，而應強調“超前管理”。環境可增強組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的員工管理中，注重培養員工的危機意識，發揮員工主動性、創造性。如果企業滿足眼前的一時輝煌，沒有看到潛伏的危機，最後的結果隻能是曇花一現，被市場所拋棄。