總之，任何理論沒有實際的行動支持都是脆弱的，所以，既然我們能夠意識到危機，那麼，我們就必須以百倍、千倍乃至萬倍的努力去戰勝一切危機。在這裏，筆者引用曾國藩的勵誌名言作為本篇的結束語：“天下事在局外呐喊議論總是無益，必須躬自入局，挺膺負責，乃有成事之可冀！”
作為企業管理者，該如何打造企業的危機意識？如何把危機意識灌輸給手下的員工，共同應對危機局麵呢？
危機管理的具體方法有四點：
其一，必須將目前的危機狀況告訴企業全體職工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。
其二，必須有不戰必亡的表示，斷絕員工的其他念頭。
其三，激發員工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便於大家能齊心協力，爆發出潛在的超常能量。
其四，尋找危機突破口，將力量集中於此，讓大家憋足了勁，一旦爆發出來，定能突破難關。
美國技術公司在打造、灌輸危機意識方麵可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認為，如果一位企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識，表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。為讓那些認為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進、在其位不謀其政的高級管理者的職務，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了。對於一線員工，威廉·韋斯廣泛宣傳“由於某些小單位忽視產品質量，導致失去用戶的危機”。並一再提示員工，如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。讓他們知道企業是在激烈競爭中生存的，不進則退，退則一敗塗地，從而使危機意識貫穿整個公司，推動公司發展。
事實一再證明，企業管理者如果能把“青蛙之死”引起的危機啟示運用得恰到好處，就會在企業內部產生一種“健康的擔心”和緊迫感，最大限度發揮“危機驅動”作用，產生巨大的動力，使企業成為那隻警惕的青蛙，時刻警覺內外環境的變化，以便在危機到來之前，及時跳出。
危機感不但是醫治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富於前瞻性、挑戰性和創造性的危機製造以及危機解決，可以有效引導員工，強化凝聚力，有效提高企業競爭力。
常規之外的企業危機公關第18章最有效的防禦，是從根本上阻止戰鬥發生2008年初，從“豔照門”事件到我國南方大範圍冰雪災害、中國出口日本的毒餃子事件……危機事件當頭時，企業該怎麼辦？有的企業就此倒下，而有的企業利用危機的轟動效應，采取積極有效的危機公關策略，轉危為安，從“危機”嬗變到新的發展“契機”。
百事可樂靠美好形象占領印度市場，由於沒采取相應公關，可口可樂錯失占領印度市場的良機：強生公司一種止痛藥混有有毒物質，致7人死亡，強生用出色的公關平息了風波……“全球工業500強總經理調查”發現，這些企業被危機困擾時間，平均8周半，無公關計劃比有公關計劃的公司長25倍；危機後遺症波及時間，平均8周，無公關計劃比有公關計劃的公司長25倍。僅憑過硬的產品質量，還不夠，靈活的企業公關與高超的危機公關技巧，同等重要。中國企業，尤其是中小企業，公關意識不強，錯失了許多商機。
以因特網為代表的新經濟的興起，使每一個人都處於信息極度暢通和爆炸的年代，“蝴蝶效應”越發明顯，任何一個地區發生的任何一個事件，都存在以即時性的速度被別的地區所知曉和掌握的可能性。對一個企業而言，哪怕一個很小的事件，如果處理不當都存在著引起軒然大波的可能，而其持續性、爆發性、危害性更越發嚴重。尤其身處中國這樣一個經濟飛速發展、與世界經濟關聯越發緊密、市場經濟日臻完善的世界最大的新興市場，我們在持續性地觸摸著時代脈搏律動的同時，更真切地感受著越來越多的企業危機在一個個撲麵而來。
當危機來臨的時候，有的企業能夠從容應對，而有的企業則顯得無所適從，倉促應對。甚至一些企業選擇掖著藏著的心態，試圖僥幸過關，體現出危機管理意識的淡薄和對危機後果估計的嚴重不足，甚至對法律的漠視。而後者，往往為之付出了慘重的代價。
從近兩年來的企業情況看，在應對危機方麵，跨國公司整體要優於國內的企業。
國內企業在危機管理應對的及時性、應對方法的合適性、估計後果的嚴重性方麵都還存在著很大的不足。中國國內企業在危機管理上依然處於複蘇階段，隻是在近兩年方才在危機意識方麵呈迅速提升態勢，同時個別優秀的企業已經從危機管理中品嚐到了甜頭。跨國公司在危機來臨的時候，整體則體現出成熟、沉穩而應對周全的特色，也對公關危機事件比較重視，處理得恰到好處。像紅牛、宜家、肯德基、豐田、默克、索尼等國際公司，它們已經形成了一套良好的應對公關危機的運營體係，何時該做什麼事情，由什麼層麵的人去做，該掌握怎樣的分寸，都有較好的拿捏，故而能夠順利度過危機，甚至把危機直接消滅在萌芽狀態。個別企業更是可以借助危機進一步傳播和提升企業和品牌的形象，由此獲得人們的尊重。