夯實基礎，積蓄後勁。
企業實行“末日管理”決非消極地等待，無奈地觀望，而是要發揮主觀能動性，運用智慧，去開拓，去創新，努力消除“末日因素”。實行此項管理理念的意義就在於：讓企業的全體從業人員時刻懷有一種高度的危機感，自覺地為公司的前途拚搏，主動地為公司做好自己應做的事情，並以靈活的運作機製適應新形勢的變化，不斷增強企業抗風險的能力，永遠地遠離“末日”那一天。
韓國的三星電子公司近年來獲得了巨大的成功，取代日本索尼公司成為全球居於統治地位的消費類電器公司。其首席執行官兼副董事長尹鍾龍認為：“成功是好事，是人們向往和追求的事情，但也會增加自滿和最終失敗的危險”。這位企業“末日管理”理念的成功實踐者，在每月向員工發表的講話中一再警告說：“我們正處於十字路口，要麼繼續成為世界領先者，要麼成為大失敗者，某個競爭對手——可能是重振旗鼓的索尼公司，也可能是中國某家不出名的新公司，會很快結束三星在行業短暫的領先地位。”事實向世人昭示，有如此睿智的充滿憂患意識的領導者，三星公司就能夠避免走到“末日”成為“大失敗者”。
美國百事可樂公司是國際上有著很高知名度的大企業，它的營業額是巨大的，盈利也是巨大的。但是展望今後幾年，該公司負責人韋瑟魯普擔心，汽水等飲料會趨於不景氣，競爭會變得更加激烈。那麼，如何來激發公司員工的工作積極性，使百事可樂公司的員工們相信，他們需要拆散這部金錢機器，並重新把它建立起來，否則百事可樂公司就有可能會走向衰亡呢？於是，韋瑟魯普製造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15%，否則企業就會失敗，百事可樂公司也許不複存在。這一要求可能有些危言聳聽，但也一定程度反映了市場競爭的激烈程度及由此可能會產生的後果。
韋瑟魯普的方案，是完成其在百事可樂公司任職生涯中一次最艱巨的行動，即被他稱之為“末日管理”的戰略。
末日管理的方法戰略是根據人人皆知的現象提出來的，指的是大多數企業組織像大多數人一樣，除非迫不得已，否則不會做出徹底變化的決定。然而，精明的經理不會等到危機爆發才被動地去應戰，而是在危機爆發之前就先動手，他們總是提早看到危機的到來，並以十分令人信服的口氣向員工說明這種危機的潛在，以及一旦危機爆發時後果的可怖，使人人都感到擔心害怕，從而使各位員工奮力為公司拚搏。
百事可樂公司的“末日管理”法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備等得到了最大限度的利用，減少了資金等的占用，使得資產的循環周轉順暢起來，一些日常管理的節奏也快速起來，公司的經濟效益不斷地獲得提高，事業也蒸蒸日上了。
柔性管理理念
所謂柔性管理即是依據組織的共同價值和文化精神氛圍進行的人格化的管理。
其本質是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它以人的心理和行為規律為基礎，以人性化的工作方式和管理思維，在員工中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意誌和思想貫徹在員工的自覺行動中。分析柔性管理，它具有以下特征：
1.柔性管理具有內在驅動性
柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權利影響即行政命令，而是依賴員工心理反映，依賴於從每個員工發自內心的主動性、積極性和創造性，從而在員工心理上產生內在驅動。
2.柔性管理影響具有持久性
柔性管理要求員工把外在規定轉變為內心的承諾，並最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工的個體差異、文化層次及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間有時難以協調，這時耐心、細致、切合實際的思想政治工作往往能夠發揮有效的作用。
3.柔性管理激勵具有有效性
根據馬斯洛需要層次理論，可將人需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。一般來說，柔性管理主要滿足的員工高層次的需求，因此具有有效的激勵作用。
不論從管理理論還是從管理實踐看，柔性管理與剛性管理的分歧無處不在，因其本質是相互對立的。剛性管理往往將其員工視作“經濟人”或“機器的附件”，強調組織的權威和規章製度，美國式的管理模式總體屬於這一類，他們重視戰略、結構、體製等硬性因素，從而忽略了組織的共同價值、作風、人員、技巧等軟性因素；而柔性管理則將其員工視為“社會人”，提高經濟效率的關鍵在於滿足員工的社會欲望，提高員工的士氣，紀律的強製和物質的激勵放在次要位置，亞洲式（如新加坡、韓國等）的企業管理，就比較重視企業思想、文化和精神的塑造。
柔性管理的內容主要包括：
1.情感柔性
注重情感投資、樹立領導風範，具有極強的感召力、親和力、凝聚力；著力於企業文化建設和民主管理，重視人力資源開發與培養。