在戴爾直線模式的背後，是其出色的供應鏈管理，它能在收到顧客個人化需求的定單後，立即向不同的供應商采購材料，迅速轉入生產，再交給快遞公司分發送貨。在整個過程中，戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平，從而使產品的價格更具有競爭力。整條供應鏈管理的關鍵：一是客戶服務，一是物料配送。戴爾充分利用了互聯網，通過互聯網能夠和每一個客戶都保持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯網發送各自的定單，提出自己的服務要求。在戴爾的公司內部，有一個專門處理客戶信息的係統，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的定單進行處理並且自動傳遞到采購和生產部門。通過電子網絡，戴爾和上遊配件製造商組成了一個虛擬企業，在這個虛擬企業中，供應商變成了戴爾的一個零件提供部門，互相之間聯係緊密。當戴爾接到客戶從網上發出的購買電腦的電子定單以後，公司的配置中心會把整張定單分解成一張張的零件采購定單，通過網絡發給配件供應商，各個供應商在收到定單以後，馬上會組織生產，在指定的期限內發貨給戴爾，收到零件以後，戴爾公司隻需在生產車間進行組裝，就可以把成品包裝發送了。
從戴爾的做法中，我們看到現代供應鏈管理對比傳統供應鏈管理，其內容發生了很大變化，這個變化首先是理念和關注點的變化。傳統的供應鏈管理，強調的是它的效能，即強調怎樣節約成本；而新的供應鏈管理強調它的敏捷性，關注怎樣提高響應客戶的速度。傳統的供應鏈管理，強調大規模生產；現在則強調大規模定製，即為客戶定製產品或服務，還包括為客戶提供各種信息。傳統的供應鏈管理強調的是企業內部的協調；新的供應鏈管理則更強調與上下遊企業的整合（外部協調）。
六西格瑪管理法六西格瑪管理作為一種全新的管理模式，充分體現著量化科學管理的思想理念。
在中國推廣六西格瑪，對眾多企業來說，傳統的經驗式管理與現代量化管理形成明顯的觀念衝突。所以，企業管理的現代化首先是思想觀念的現代化。
六西格瑪質量策略是建立在測量、試驗和統計學基礎上的現代質量管理方法。由摩托羅拉公司於1987年首創，作為全麵滿足客戶需求的關鍵經營戰略，經過十多年的發展，逐漸被眾多一流公司采用。
20世紀80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞食的西方公司之一。當時摩托羅拉的領導人承認其產品質量低劣。1987年，當時摩托羅拉通信部門的經理喬治·費希爾提出了一種質量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯·高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司範圍內得到推廣。
實施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆·波裏奇國家質量獎。從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20%；帶來的節約額累計達140億美元：股票價格平均每年上漲21.3%。
希臘字母Σ（音SIGMA，大寫為∑）是統計學裏的一個單位，表示與平均值的標準偏差。六西格瑪（SIXSIGMA）質量水平表示在生產或服務過程中，有百萬次出現缺陷的機會僅出現3.4個缺陷，即達到99.99970-/0合格率。實行六西格瑪質量計劃要求管理層全麵介入，並由經過特殊培訓的內部六西格瑪質量計劃的專職人員以及項目負責人組織實施，以實現減少偏差，提高過程能力的短期目標和達到六西格瑪的世界一流水平的長期目標。
六西格瑪是企業走向精細化科學管理的一個質量目標，這個質量目標是企業內各個部門共同努力才能夠整體實現的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行六西格瑪的成就，也是業務部門內部成百上千個影響產品設計、生產、服務的全方位改進努力的結果。六西格瑪方法影響了幾十個管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產品派送上，對顧客需求的更好理解和對評估體係的改進，使我們能夠邁出更大的步伐來追求服務的改進和產品的及時派送。
人們把六西格瑪管理最核心的內涵概括為6個方麵，其一，以顧客為關注重心是六西格瑪的靈魂；其二，基於事實和數據驅動的管理方法。基於事實和數據，也就是注重統計方法和工具的運用，而不是基於經驗和個人的主觀臆斷，這可以說是六西格瑪核心戰鬥力的源泉；其三，聚焦於流程改進。流程不是具體的工作任務或目標，是六西格瑪的關鍵，這一點確保了六西格瑪的持續性；其四，有預見的積極管理；其五，無邊界合作。這是對傳統組織成本的否定，它能夠使得六西格瑪以項目製的方式在一個傳統的組織結構內突破式前進，以點帶麵地創造一種新文化；其六，追求完美，容忍失誤。這不僅是六西格瑪能夠成功實施的外部保障，更是六西格瑪能夠創造的一種新文化，正是這種新的文化內涵使得六西格瑪超越了一種單純的管理技術，它代表的是人們一種對新秩序的渴望。