人的工作是最難做的。很多時候公司無法取得更大的發展，甚至分崩離析樹倒猢猻散，其根源就在於沒有做好人的工作。作為一個管理者，最大的成就就在於構建並統帥一支由各種不同的專業知識及特殊技能的成員組成的、具有強大戰鬥力與高度協作精神的團隊，不斷挑戰更高的工作目標，不斷創造更大的績效。為此，可能需要超越旁人的勤奮，需要更多的知識，需要更強的資源支持，更重要的是，還需要像林肯一樣，善於運用自己的智慧，利用“馬蠅效應”，把一些很難管理、然而又是十分重要和關鍵的員工團結在一起，充分發揮他們的作用，不斷為公司創造更大績效。
牢騷效應
哈佛大學心理學教授梅約提出：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裏的公司要成功得多。這就是牢騷效應。
牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學係組織的一次有價值的實驗。
實驗的具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裏，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方麵就有諸多不滿，但無處發泄。“談話實驗”使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發泄自己情緒的渠道。鬆下公司就是如此。
在鬆下，所有分廠裏都設有吸煙室，裏麵擺放著一個極像鬆下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裏用竹竿隨意抽打“他”，以發泄自己心中的不滿。
等他打夠了，停手了，喇叭裏會自動響起鬆下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩句：
“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人隻有一個目標：即民族強盛、和睦。從今天起，這絕不再是幻覺！”
當然，這還，不夠，鬆下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：
我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”正是通過這種方式，使鬆下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
疏導是治理擁塞的根本。人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓製，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
青蛙效應
在19世紀末，美國康爾乃大學做過一個有名的實驗。研究人員將一隻青蛙突然扔進煮沸的油鍋裏，青蛙在這緊要關頭用盡全力，躍出油鍋安然逃生。接著，實驗人員將青蛙放在一隻溫度適宜的小鍋中，讓青蛙在鍋裏悠閑地遊動。然後，工作人員在鍋底下用小火慢慢加熱，青蛙仍然自由自在地享受著安逸，直到被漸漸沸騰的開水煮熟了，也沒有引起它的警覺。
這說明在遇到突如其來的危險或壓力時，可能發揮出意想不到的潛力戰勝危險。
但如果對潛在的危險認識不夠的話，可能在不知不覺中導致失敗或者滅亡。
“天下雖安，忘戰必危”。在市場中，許多企業雖有過輝煌的曆史，但由於管理者忽視危機對員工的激勵作用，沒能讓危機意識在企業內部長久存留，使企業最終如青蛙那樣“死於安樂”。
電腦界的藍色巨人IBM當年的“慘敗”就是一個生動的實例。當大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嚐到輝煌的甜頭後，整個IBM都沉浸在絕對安逸氛圍裏，危機感盡失。在市場環境慢慢發生變化，更多的人們青睞於小型電腦時，IBM卻對市場出現的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識到市場危機的降臨，依然沉醉於大型主機電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續加大大型主機電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。