第一個階段是20世紀80年代，上海貝爾抓住了當時改革開放、打開國門、以市場換技術的機會，成立了業界第一家合資企業，當時的大膽探索獲得了相對領先的優勢；第二個階段是90年代初，鄧小平南巡講話，明確了加快改革開放和大力發展經濟的方針，上海貝爾又抓住了中國電信業的大發展階段——通訊改造帶來的全麵機會，在固網以及後來的移動網絡領域搶得了先機，到90年代中後期買方市場形成後，上海貝爾又適時進行了一係列改革，創立了營銷平台和服務平台，從“坐商”
和“官商”順利轉變為“行商”；到90年代末進入第三個階段，就是抓住中國加入WTO和國企深化改革的大好機遇，在國務院和信息產業部的支持下，製定了新的資產重組計劃，與上市公司阿爾卡特聯姻，使公司在2002年順利地進入第四個階段。
當時來講，上海貝爾和阿爾卡特的聯姻是前無古人的探索。上海貝爾是一家典型的中國“土”企業，而阿爾卡特則是一家地地道道跨國的“洋”公司。以結果為導向的本土企業和以過程為指向的跨國企業之間，存在文化衝突是在所難免的。
根據2001年10月23日中國政府簽署的《上海貝爾公司中方部分股權轉讓阿爾卡特備忘錄》，阿爾卡特擁有公司50%多一點的股份。股份製改造後，阿爾卡特變成阿爾卡特集團的中國成員。但是，實際上，上海貝爾阿爾卡特仍然是一個地道的中國公司：業務獨立，研發自主，而且通過資產的紐帶，省去了其他外企開展中國業務普遍設置的機構——控股公司。在2002年合並後，得到了很多跨國公司的管理和運作經驗，從這一點來講，上海貝爾阿爾卡特在磨合中前行，合並的意義是l加l大於2的。
一般說來，很多中國企業的管理是人治，采取的是粗放的管理模式，可能是一個領導一個企業，一個項目一個企業，進入真正的市場中就會凸顯劣勢；而國際大公司是“法治”，希望通過一個完整的組織架構和完善的業務流程來對整個企業進行管理與控製，但在不成熟市場中往往缺乏靈活性和快速反應能力。上海貝爾阿爾卡特要做的是在兩種文化中揚長避短，取得一種平衡，使“土狼”和“獅子”的優勢都發揮出來。
新公司組建後，上海貝爾阿爾卡特吸收了很多跨國公司的優秀因子，對審計管理質量和經濟運行質量都很看重。
第一個差異是，審計的概念在許多國有企業中並沒有上升到很高的位置，有的甚至沒有這一概念，往往出了事情才去審計。而上海貝爾阿爾卡特董事會則設立了審計委員會，從公司的管理組織架構開始，代表股東和董事會，全方位對公司的各個業務環節進行審計，對公司有可能出現的問題進行審核，出現差異的話，要管理層在規定的時間內進行整改。
到2003年，阿爾卡特已經有一支獨立的將近250人的審計隊伍，差不多每一億美元的銷售就有一個審計師；現在上海貝爾阿爾卡特就有10多個專職審計人員，全年不間斷地按審計計劃對內部流程進行審計。
另一個差異是，大多數國有企業在財務上往往采取粗放式管理。例如在一些行業，經常碰到的問題是收款。上海貝爾阿爾卡特對應收款非常重視，要求銷售人員不僅僅把產品賣出去，還要把款收回來。這些方麵加大力度後，取得了非常好的效果，企業的現金流有了大幅度的增長，並對有可能出現的壞賬采取預期的方式規避風險。
從管理方麵來講，阿爾卡特已經與國際充分接軌，從過去的“人治”全麵轉向“法治”，所有的流程都達到了國際上市公司的水平。
要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。磨合效應在實際生活中的運用：
第一，一個人到了新環境（年青人參加工作，到新單位），就必須通過一定時間適應新環境，通過磨合使自己的工作作風、處事方式及性格，達到新環境（新單位）的要求；第二，工作單位來了新領導或新同事，也需要磨合；第三，朋友、戀人、夫婦之間要很好的相處，更需要磨合，要做出必要的割舍。
鰷魚效應
鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。然而，如果將一隻較為強健的鰷魚腦後控製行為的部分割除後，此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨！這就是我們在企業管理中經常提到的“鰷魚效應”！
企業、部門與團隊，以及任何組織，隻要出現了問題，管理者應該承擔不可推卸的責任。
鰷魚的首領行動紊亂導致整個鰷魚群行動紊亂。同樣地，在一個企業或者組織中，隻要管理者出現問題，那麼整個企業或者組織也就不可避免地會出現問題，管理者就是一個企業的核心脊梁，必須為企業的發展承擔責任。
敢於承擔責任，關鍵時刻上得去，是管理者在管理中管理到位的體現。當自己分管的部門出現問題時，管理者不是推卸、溜肩膀、指責和埋怨，而是主動承擔責任，從自身的管理中去尋找原因，有主見，妥善地解決問題。這兩方麵都是管理者管理到位很重要的因素。