迫於強大的輿論壓力，他不得不放棄自己的打算。但是他的屈服是帶著仇恨的。皇長子被封為太子，皇三子被封為福王到河南之國，從此皇帝的心靈上就留下了永久的傷痕，他的臣僚再也沒有機會能使他按照他們的意誌執行他的任務了。皇帝仍然是皇帝，但是再也不願意做任何事情使他的文官快意，像這樣又二十年。
1587年以後的內外形勢並不平靜，楊應龍在西南叛變，孛拜在寧夏造反，日本的關白豐臣秀吉侵占朝鮮，東北的努爾哈赤在白山黑水間發難，但內外兵事都沒有像建儲一事能在廷臣中引起這麼多的紛紛擾擾。到1587年，萬曆已年滿23歲，登上皇帝的寶座也快有15年了，和廷臣的對抗也已經有一年了。
大量的研究和企業實踐表明，不團結和不協調，是中國企業中存在的重要痼疾，特別是在高層管理者之間。企業高層管理者是製定發展戰略、進行績效和對利益相關者管理評估等實際操作的群體，由於在成員構成方麵的差異性和層級結構上的特殊性，加上華人中不服輸的“雞頭”文化的影響，在高層管理團隊成員間更容易產生誤解，而誤解一旦產生，就難以形成有效溝通，由此所造成的損失比一般員工間產生誤解所造成的損失要大得多。
單單從我國著名企業由高層更迭所帶來震蕩頻率及作用程度來看，每年都呈上升態勢，有些則是多年恩怨，有些則是不斷出現。譬如聯想、華為、科龍、TCL、創維、長虹、伊利、方正、健力寶等許多企業，尤其以原科龍、TCL、長虹和原健力寶為典型代表，個別企業甚至造成了巨虧。也有許多企業具有一定的抗風險的能力，保持了較好的發展勢頭，但某些企業的震蕩，並沒有在可控製的範圍內，造成了巨大的虧損，依靠銀行財團的輸血才能持續企業的生命，還有某些企業則不斷被並購，而且又不斷留下財務黑洞。
所以，在高層團隊中營造公開交流、團結協作的氛圍，倡導“談心談話”，避免溝通障礙造成的損失，就顯得十分必要。萬科董事長王石先生說：我是個職業董事長，我領導萬科的秘訣，就是不斷地交談溝通——與投資人、股東、經理層和員工。
格瑞斯特定理美國企業家格瑞斯特提出：傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5%在戰略，95%在執行。”
美國航空公司是美國最大也是最賺錢的航空公司之一。功勞歸功於它的執行長官羅伯·柯南道爾及其管理團隊所采取的一係列策略：執行高品質的服務體係等管理製度。
美國“奇異”公司最年輕的執行總裁韋爾奇在管理上以結果為導向，重視“底線”
和結果：公開宣稱凡是不能在市場上持續前兩名的實業，都會麵臨被賣或被裁撤的命運。韋爾奇依據公司製度，裁起員來，絕不手軟。當然，“奇異”公司的很多員工抱怨韋爾奇的管理模式：要求太嚴。但是，執行結果導向的管理有利於員工自己擠、砸自己的檸檬汁，全身心地投入企業事業。
沒有執行，一切都是空談。製定全麵而細致的管現製度固然重要，但要有一批能長期不懈、不折不扣地去執行製度的人，卻更難能可貴。武漢廣場六年蟬聯全國零售業單體經濟效益冠軍的成功秘訣，就在於每天都切實地履行這種可貴的執行精神。這裏有武漢廣場關於管理執行的兩個小細節：
細節一：武漢廣場的管理非常細致，為了控製物業成本，全場營業照明的開關時間也按照科學的方式進行規劃。在開門營業前3分鍾，場內的照明設備才全部打開。而在此之前，場內僅提供櫃台的基礎照明，以供員工進場做各項開門準備工作。
細節二：在促銷活動結束後，客戶都會將多餘的商品及獎品，從武漢廣場的周轉倉中退出來。每次，武漢廣場5號門、6號門的保安及電梯管理員都會按照規定，不折不扣地執行公司關於退貨的管理製度流程，非常認真地檢查他們的退貨清單，並一一核查相關的簽批程序，確定無誤後，才有禮貌地讓客戶通過。