5.建立完善的控製係統，引入淘汰機製
對關鍵的流程進行簡潔、實效、操作性強的控製，而不是對所有的程序進行控製。
采用公平、公正、合理的控製係統，讓大家在心理能夠善意的接受，而不是潛意識的抵製。不定期的考核與檢查。不定期的考核與檢查能避免執行人員為應付定期考核和檢查而采取的投機行為，能確保執行的穩定性，防止執行的“虎頭蛇尾”。引入“淘汰機製”。每年選舉一次，凡下屬和上司都不滿意的領導自動貶為員工或解聘，有一方不滿意者降職1—2級。這樣一來就可以把執行者控製好，如果你執行不力，做不出成績，不能讓下屬和上司滿意，你很可能就被淘汰了。
6.建立溫馨與友愛的團隊氛圍
上班前把員工召集起來喊喊“愛公司愛同事”的口號，並互相握握手，擁抱一下，活躍氣氛，增進同事情誼。不要認為這是個形式，很多事情往往是“先有其形，後有其神”。隻要心情好了，什麼矛盾都好解決。員工生日時，組織大家去祝賀；員工生病了，組織大家去看望；員工有難，公司組織“愛心”資助；讓員工感受到團體的溫馨與友愛，這能有效地防止員工在背後刻意攻擊同事或公司等扭曲心態的產生。開展拔河等能體現團隊精神的活動，讓大家體驗為共同目標而努力的快樂。專門在晚上組織開展一些心態調整課，讓員工明白差距是如何產生的，應如何去彌補。
艾奇布恩定理
艾奇布恩定理是指：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。它的提出者是英國史蒂芬·約瑟劇院導演亞倫·艾奇布恩。
法國時裝設計大師皮爾·卡丹2002年歲末邀請文化藝術界名流1000人，在卡丹藝術中心舉辦慈善音樂會，隨後在馬克西姆餐廳舉辦大型招待晚宴。法國《費加羅報》認為，在某種意義上，這是卡丹的告別活動，因為第二天他就著手處理出售其部分企業。
卡丹在時裝界拚搏了半個世紀，靠勤奮和天賦在競爭激烈的時裝之都巴黎站穩了腳跟，成為時裝設計的一代宗師。借助在時裝業取得的成功。卡丹迅速擴展事業，建立起一個由24個公司組成的“帝國”。“帝國”的結構是金字塔形的，以時裝業和香水業為基礎，還包括旅館業、餐飲業、房地產業的眾多公司。卡丹以他的名字作產品的牌子，產生了神奇的效應，財富滾滾而來。據法國經濟雜誌《挑戰》
報道，卡丹的資產達6億歐元，居法國富人排行榜第四十四位。卡丹的私宅和總統府愛麗舍宮相鄰，他曾說：“我的臥室朝著希拉克的臥室，早晨我們可以隔著窗戶打招呼。”
年滿80歲的卡丹未能在功成名就之時安享晚年，反而加倍操勞，因為他的一些公司經營不佳，卡丹“帝國”出現了裂縫。2001年，卡丹藝術中心虧損10萬歐元，卡丹出版社虧損19萬歐元，馬克西姆連鎖餐廳虧損600萬歐元……這一年，公司的總負債額達6900萬歐元，自有資產減少了2870萬歐元。
除了負債額上升，卡丹內心還有更深的憂慮，那就是以其名字命名的品牌效應在下降。歐洲研究市場營銷的權威機構的一項研究表明，從1999年到2001年，卡丹品牌的信譽度下降了7個百分點，從62%下降到55%。法國媒體認為這種情況出現的主要原因是他的名字過於商業化。卡丹大量出售生產和經營許可證，借此收費。
以服裝生產為例，每出售一張許可證，他從該轉包商的營業額中提取8%—12%的品牌使用費。卡丹也許是世界上最充分發掘自己名字價值的企業家。世界上有900個轉包商在生產“皮爾·卡丹牌”產品，越南、中國、白俄羅斯等全世界150個國家都設有“卡丹工廠”。
卡丹深知賣出了牌子就要保住品牌的聲譽，他一年四季不停地到各國的“卡丹工廠”進行監控，他時常組織轉包商聚會，聯絡感情，也曾為某些產品不達標而大發雷霆。但卡丹的攤子鋪得太大，太分散了，900個轉包商中難免會摻雜少數素質較差、不善於經營的人，卡丹經常會留下鞭長莫及的遺憾。
經營管理企業，小有小的好處，大有大的難處。企業在做大過程中，難免會出現管理瓶頸。艾奇布恩定理正是反映了這一問題。企業在實現規模經濟時，一定要提防“大企業病”。在做大過程中，要注意：
（1）不能為了做大而做大；（2）對做大後的管理難題要有充分認識，做好應對準備；（3）謹慎行事，緩圖發展，不可一口吃個胖子。