韓非曾經說過：“上君盡人之智，中君盡人之力，下君盡己之能。”這句話運用到授權激勵裏，可以理解為：優秀的領導者會激發出員工的最大潛能為自己做事，次等的領導者隻會竭盡自己的全力來做事，不懂得用授權來激勵員工的積極性，到頭來自己的能力總是有限的。懂的授權技巧的領導者就算你經常在高爾夫球場上談笑風生，你的公司、你的部門照樣能高效益運轉。在國外，有這樣一種離崗測試：企業把初級經理人抽調到培訓中心，先脫產培訓幾個月，然後由總部工作人員觀察其離崗期間，他們原來帶領的團隊的績效和表現狀況。
如果經理人離崗後，他所帶領的部門的績效沒有變化，各項工作進行得也有條不紊，說明這個部門已經不再需要這個經理人了，總部會把他晉升到更高的崗位上；如果部門的績效忽高忽低，工作勉強維持運作，總部會認定他隻能擔任這個職級的工作，回來以後會同級調動；如果這個經理人離開他的團隊以後，他的團隊業績明顯下滑，總部就會認定他不是一名合格的主管，培訓結束以後降級使用。從這裏不難看出，一名經理人所帶團隊表現的好壞，與其管理手段是有很大關係的。那些在領導者不在時，依然能夠有條不紊地做各自工作的員工，我相信必定是其經理人有很好的授權手段，才能使得領導者走後，員工繼續保持一貫的做事態度。這才是“管理型”領導者而非“保姆型”領導者。這樣的領導者工作起來才是輕鬆的、有效的。
但是現在很多企業領導者的授權技巧不敢恭維，他們常常表現出一種十分拙劣的授權技藝。不僅不能達到預想的效果，還常常打擊了員工的積極性。因此，如何有效地授權，激發出員工的無限潛能，已成為很多領導者不可不學的技巧。
技巧一 授權要分工明確
領導者的員工不止一個，在對員工授權時，應當使每個人的分工十分明確，不能有重疊交叉的部分，這樣才能增強他們的責任感。例如，在一項活動中，吩咐甲去訂機票；乙負責采購，購買活動所需物品；丙負責聯係各位活動人員……這樣才能避免工作交叉，使工作有條不紊地進行。員工也能在自己的職權範圍內，盡快地做好自己分內的事，從而提高工作效率。
技巧二 要作出詳細的授權方案
在向所授權的員工解釋工作的性質和目標時，一定要向員工作出詳細的說明，告訴他哪個上級直接要求做這件事，要向誰報告工作，客戶是誰等，讓他們了解過去或同行的一些類似事情是怎樣處理的，得到了什麼結果。領導者不要因為沒有講完所掌握的信息，而給員工設下工作的陷阱。同時，還要讓員工完全了解你希望得到的結果。如果有可能，盡量列出事實、數據和具體目標，那種“這件事我要求一定要盡快地辦理”的說法就不是對工作的充分解釋。
領導者還要非常肯定地表示出自己對員工的信任和對其所做工作的興趣，同時告訴他選他去做這份工作的原因，而且要強調積極的一麵。這樣才能對員工產生較大的激勵作用。
技巧三 授權要看時機
掌握好授權的時機，能使授權的工作高效率地完成。一般說來，合適的時機是：員工十分了解某項業務；員工在處理某項業務時十分老到、十分到位；員工比你更適合處理某項業務；員工在處理某項業務時，所花費的成本更低。而不適當的時機則是：公司剛剛進行了大裁員，發生恐慌時；或者剛剛進行了變革，還未穩定的時候。
當然，一般來說，下午或者快下班的時候授權比早上剛上班那會授權的效果更好。因為，早上員工帶著一天做些什麼的想法來到辦公室，一上班卻又接到新的工作，於是被迫改變原定的日程安排，工作的優先順序也要調整，這樣做的結果往往是浪費了時間。而下午或者快下班的時候授權，能讓員工把所接受的任務作為一天的最後一件事來做，有助於他們對如何完成明天的工作進行自己的安排。隨著公司規模的擴大，銷售人員以及新老顧客越來越多，經銷商李老板意識到不能一個人唱獨角戲了，於是把所有的人員召集來，說：“目前公司的情況大家都很了解了，這麼大的規模不能由我一個人說了算，所以從現在開始，我決定授權。采購、倉管、財務、銷售、服務等各個部門，你們都有各自的職責範圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在作出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，但是要記住，不要作那些我不會去做的決定。”
李老板本想從此過起高枕無憂的生活，沒想到一個月後發生的事情，讓他措手不及，甚至哭笑不得。
首先是銷售部門，他們把眾多新進的過時產品拿出來搞促銷活動，由於之前領導者說過可以自己拍板，於是他們就像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送了大量的促銷品，並向客戶承諾更多的服務內容。結果，產品銷量是上升了，但到月末算賬時才發現，營業利潤總額卻下降了；其次，采購部門認為要獲得老板的賞識，就必須嚴格遵照老板原來的做法。於是，一如既往地進購一些和先前的型號、款式一樣的產品，盡管銷售部一再反映這些產品的銷量並不好，采購部卻依然固執地照進不誤。別的部門也不例外，總之，整個公司像一鍋粥一樣熱鬧。