領導者在授權後，往往有兩種極端表現：一種是放心不下，不信任員工能把事情做好，所以總是在背後指指點點，以示自己在履行領導者的職責；另一種是不聞不問，完全不去理會員工到底進展到了什麼階段，遇到了什麼困難等。其實，這兩種做法都是不對的，都會導致上下級的溝通不暢，從而使情況變得更糟，也使全局失衡。
裏根說：“隻要你決定的政策已在執行中，就不要去幹涉它們。”羅斯福也說：“一位最佳的領導者，是一位知人善任者，而在下屬甘心履行其職責時，領導者要有自我約束力量，不插手幹涉他們。”如果一個領導者能做到這般的超脫，可謂是個稱職的領導者。可以用放風箏的事例來闡述一下如何作好授權後的控製。
首先可將放風箏的人分為三類：不能將風箏放得很高的人；不能將風箏放上天的人；能把風箏放得很高並且能控製得很好的人。這三類人中，不能將風箏放得很高的人，是由於他們在放風箏時隻知道一味地跑動，卻不懂得放線，因此，隻要人一停下來，風箏也就馬上從天而降；不能將風箏放上天的人，是由於他們不管風箏是否已經飛起，一次性將風箏線放得很長很長，這必然導致風箏飛不起來；而能把風箏放得很高並且能控製得很好的人，是由於他們懂得怎樣放線（邊跑邊放線），即使風箏飛得再高但風箏線的另一端卻一定是牢牢地控製在自己的手裏。
同樣是一根繩子，有的人能讓風箏翱翔空中，並且自己也從中找到樂趣，有的人卻因讓風箏失去了控製而飛得無影無蹤。這對領導者來說，不能不說是個很好的啟示。那麼，應該如何做到像第三類放風箏者那樣，使工作在授權後依然能有條不紊地進行呢？
目標控製
授權不是棄權，不是從此撒手不管了。權力授出後，如果不加以控製，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴重的後果。有效的授權目標控製是績效最後完成的強有力保障。
進行目標控製有兩種方法。首先，領導者可依據工作目標和績效標準進行過程控製，如果目標任務很大，可把目標分解成幾段，分別檢查。檢查要根據工作的難易程度、員很多企業領導者常有的邏輯是這樣的：為實現工作上更大的突破——采取加大授權力度的方式——出現管理的失控——準備收回授權……
這就是很多中小型企業常出現的“一放就亂，一亂就收，一收就死”的現象。要想規避這一現象，就要作好授權後的控製。控製不是緊握權力，而是適當監督，用各種方法將員工引爆，釋放出無限的潛力，達到授權的最大效果。工的能力及完成工作需要的時間長短來進行。當你為了更好地激發某位員工的潛能，把一件有較大困難的工作委派給他做時，不論從必要性還是從完成工作的願望來講，多檢查幾次進展情況都是有益的。對於這種情況，領導者一般應把檢查次數定為其他員工的兩倍。
至於檢查的方式一方麵可通過找被授權人進行個別交談的方式進行，這樣，既能了解被授權人對責任的理解程度、對承擔該責任的真實態度以及基本的工作思路，又能及時發現問題，當即作出進一步的激勵性引導。另一方麵還可以召開一定範圍的誓師動員大會，為被授權人提供一個表態、發言的機會，在促使其提高認識、理清思路的基礎上當眾作出承諾，這對被授權人無疑是一種巨大的自我激勵。
其次，是建立定期報告製度，接受委派的員工必須定期向上級報告工作進展情況，對工作進程中的重大事項進行說明，以保證授權沿預定軌道前進。首先要求員工在報告中寫出工作進展情況、在工作中所遇到的問題和解決問題的方法。最後領導者向員工指明，必須完成工作的期限和達到要求的行動方案，以激發員工繼續努力工作。
合理評價授權成果
授權後，領導者應該以“首領”、“教練”的身份對成果進行係統的、全方位的評價。這種評價工作的會議主要解決的問題是：工作是否按期完成，工作的目標是否實現，員工是否在工作中創造出完成工作的新方法，是否從所完成的工作中學到了一些新東西或得到了某種益處等。此時可成立一個小組，小組中的每名成員都可以評價被授權人在完成委派工作中的表現，最好以書麵的形式，然後召開一個短會對這些問題進行討論。這一評價過程中的一個重要方麵是實行獎勵製。當員工的潛能得以激發，業績突飛猛進時，領導者一定要適時獎勵，對其出色部分予以充分肯定，對其不足部分提出建議，最好再配以相應的物質獎勵，員工的工作得到助推，幹勁就會更足。