良好的企業氛圍對於企業來講十分重要，這是由於它不僅能激發員工的幹勁兒，為企業創造更多、更大的價值還是使企業保持持續發展的不竭動力。然而，有的企業領導者卻不能很好地駕馭自己的員工，嚴重影響了企業的效率和質量。“激情分子”傑克·韋爾奇是GE前總裁，在他登上總裁位置的那刻，他說：“我很有激情，並通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”
傑克·韋爾奇清楚地記得，在剛來到GE時，數十名總經理組成的團隊中，沒有一個是他提拔的。因此要讓這些經理們一下子接受他的想法，肯定是十分難的。然而傑克·韋爾奇並沒畏懼：由於他很愛演講，因此他每出差到一個分部，總會抽出一個晚上的時間，給分公司的員工講話，除了講專業知識外，還告訴他們應該如何看待他們的職業生涯，同時還教他們如何提升自己的自信心……這樣做的最終結果是，每名員工聽完他的講話，總是熱血沸騰，備受鼓舞，充滿工作的激情和動力。豐厚的報酬固然能激發士氣，但這種激勵具有時間限製性，不能起到十分持久的激勵作用。那麼作為領導者，該如何給員工創造一個激發士氣的氛圍呢？
讓員工認識到自身價值
當員工長時間做著重複性工作的時候，很容易產生疲倦感，甚至會覺得自己所做的工作沒有意義。此時，往往也是他們士氣最低落的時候。因此，領導者要想真正激發員工的士氣，首先就要讓員工充分了解自己崗位的價值，使員工意識到自己是在做有意義的工作。這樣才可能使他們樹立堅持做下去的信念，並付諸實踐。
不妨由領導變引導
在一家企業裏，領導者喜歡強迫員工幹他們不願幹的事，最終造成“撞鍾的和尚”的存在。從古到今，好像領導者天生就是為了管理下屬，都喜歡以命令的方式來強迫下屬做這做那，可結果並不理想，還極大地打擊了下屬的積極性。在日本大阪，有一家瀕臨破產的電器廠，老板用了很多辦法試圖挽救，可還是無濟於事。剛開始是按件計酬，產量沒有提高。後來，老板嚐試用威脅、強迫的方式要求員工工作，結果適得其反。
麵對這燃眉之急，老板在美國留學的兒子給出了一個主意，將員工分為三組：告訴第一組員工，如果他們的產量達不到要求會被開除；告訴第二組員工，他們的工作有問題，要求每個人幫忙找出問題所在；告訴第三組員工，他們沒有任務，不過生產的產量越高越好。結果第一組的產量不斷地下降，壓力增大時，有的員工辭職不幹了；而第三組，雖然績效整體有所提高，但是並不明顯。第二組員工的士氣卻很快提高，他們按照自己的方式去做，負起增加產量的全部責任，由於齊心協力，經常有創見，單單第一個月，產量就提高了整個企業的20%，使得該電器廠起死回生。於是，老板在整家企業都實施起類似第二組的製度，沒過一年的時間，該企業已經走到了該行業的前頭。由此可知，強迫地領導員工做某事，是不能激發員工的士氣的，然而引導卻可以讓企業的績效提升。領導轉化為引導，對領導者有較高的要求：首先，領導者要有非凡的智能，能洞察企業運行的實質，不靠產品，而靠員工；其次，領導者要做表率，領導者對於自己製定的規範、政策，要以身作則，身體力行。隻有領導者以身作則，言行一致，員工才會心悅誠服地接受領導，跟著積極行動起來；最後，領導者不能單憑自己的職務、權威和形式上的地位、尊嚴去實現領導，而是要靠對員工的信任和指導去實現領導，要相信自己的員工是有工作積極性的，有提高自己的能力、承擔更大責任的願望。
總之，領導與引導的工作氛圍是截然不同的，在領導的工作氛圍裏工作，員工的積極性無疑會受到命令成分的製約；在引導的工作氛圍裏工作，員工起碼可以拋開很多製約因素充分發揮自我的能力。所以，將領導變為引導是企業領導者為員工創造積極工作氛圍的一種表現。