如今，幾乎所有的企業都已經意識到人才的重要性，但是有些企業提起人才，就會覺得那是“心中永遠的痛”。之所以出現這種情況，是由於人才的選拔、使用並非易事，哪怕是一丁點兒的疏忽，都有可能導致士氣的低落、人心的渙散甚至是人才的流失。
那麼，企業如何恰當地使用人才，從而使他們士氣高漲，精神煥發地為企業作貢獻呢？
不以文憑、資曆論人
對任何一家企業來說，學曆高、資曆深的人未必德行就十分好，而學曆淺、資曆淺的人也不乏德才兼備者。荀子說：“對於那些賢能者，不應按照常規的升官次序提拔，而應破格錄用；對於那些軟弱無能不稱其職者，要立即罷免；對於那些大奸大惡者，無需再對他們進行教化，應立即而誅之。”這番話告訴領導者要以實際能力為標準，找到和留下合適的人。盛田昭夫是索尼公司的創始人，他曾寫過一本書叫《學曆無用論》，在這本書中，有十幾個地方都用到了“非常荒謬”“荒謬至極”“不寒而栗”之類的詞彙。在盛田昭夫看來，文憑並不能作為考核的主要標準，學曆也並非衡量人才的唯一標杆。因此，在管理中，他們也遵循這一選人、用人原則。
不僅如此，海爾公司在識人、用人方麵也提倡不講資曆和文憑，而重實績、比貢獻、同心幹，這也是其企業文化之一。近期報道的山東某集團，它對員工的任用不論文憑高低、資曆深淺，隻要具有工作能力並取得一定的成績，均可申請參加公司每年一次的職稱評聘。一旦評審合格，就可根據員工級、助師級、中級、高級不同的職稱檔次每月享受20～240元的職稱津貼，而且還將個人照片及成績簡介張貼在光榮榜上加以宣傳。這怎能不激發員工的工作熱情。
大家熟知的南存輝、魯冠球、梁慶德等人，他們文憑都不高，都是初中甚至小學文憑，但他們能把正泰公司、萬向公司、格蘭仕公司做到今天這麼大，除了像有些人說的運氣好外，還在於他們有堅韌不拔的精神，如果當初沒有識他們的“伯樂”，也許就不會有當今的正泰公司、萬向公司、格蘭仕公司了。曆代也有不少因不能打破常規用人而導致失敗的例子。所以作為領導者一定要高瞻遠矚、破除教條，鼓勵員工盡情地參與到各種活動中去，這樣企業得到的是能力有佳的員工，員工得到的是內心無限的激情。
讓員工幫忙推薦人才
聰明的領導者除了利用網絡、報刊等召集人才外，利用公司員工的力量，讓他們幫忙推薦人才，是個與眾不同的做法。這樣做的好處是一方麵可以更加了解被推薦的那個人，另一方麵還可以減少流程，以及招聘費用等。更重要的是通過這件事可以觀察到員工內心的想法，從而能夠激發員工的責任感，讓他們更好地為企業服務。
但是有些員工則不願“管閑事”，究其原因有二：沒有合適的朋友推薦；擔心推薦的員工進來後，自己受到威脅。但是Intel公司卻成功地做到了：他們除了用高額的獎金、獎品鼓勵員工外，還簡化了平時複雜的招聘流程，同時在執行流程上也精簡了很多。Intel公司將空缺職位以及推薦辦法掛到公司網站上，員工可以通過瀏覽網頁的方式將內容轉貼給親人或朋友，而且員工還可以在網上填寫介紹信，被介紹者也可以通過網絡直接傳遞履曆，整個過程十分流暢。
當然，公司一旦收到介紹數據後，就會及時地處理，並同時讓介紹者和被介紹者知道招聘工作進行到何種地步了。Intel公司不但因此招到了合適的人才，同時還調動了員工的積極性，這不能不說是個好辦法。