19世紀30年代，美國的銷售代理商包括了一些當時最有名的商業合夥公司，如：詹姆斯·佩奇公司（內森·阿普爾頓——波士頓製造公司和洛厄爾幾家公司的締造是這兩家公司的重要合夥人）、勞倫斯公司、梅森和勞倫斯公司、米爾斯公司和弗朗西斯·斯爾金公司等，都是紡織品銷售代理公司中的佼佼者。每一家公司又都同時兼任幾家大工廠的獨家銷售代理。他們在1815年後，以紐約為中心建立了分銷網絡來出售這些工廠的產品。
和農作物代理商向種植場主提供融資一樣，這些工廠的銷售代理商也向廠家提供營業資本所需的信貸，他們也支付產品成本的保險費和大部分運輸費用。當然，銷售條件也就由他們決定，包括回扣和付款期限。因此，當時的銷售代理商權限與影響力較大，他們甚至可以規定哪家工廠應該生產何種式樣、多少數量以及什麼質量的產品。由於代理商權力過大，生產廠家還往往與代理商發生衝突。
綜上所述，可見當時美國的商務代理已發展到了相當的程度。根據美國1840年的統計，當時在商業發達的路易斯安那州，登記從事國際貿易的公司中，代理製公司有381家，而一般貿易公司隻有24家；在紐約代理製公司有1044家，而一般貿易公司隻有469家。
商務代理業的危機
隨著工業革命的發展，產品結構與功能日益複雜，代理商銷售當時較為先進的產品如：縫紉機、汽車時，對商品的生產原理不大了解，導致代理商在營銷與售後服務上跟不上廠商要求，從而一度出現了廠商自設營銷機構與代理商並存的局麵，甚至一度出現了廠商自設營銷機構排擠代理商的境況。
縫紉機廠商就是此潮流中的代表。美國早在19世紀50年代早期就能夠進行縫紉機的商業性生產了，但是縫紉機製造廠一直等到1854年專利訴訟獲勝並成立了專利同盟後才開始大量生產。三大縫紉機公司：惠勒和威爾遜公司、格羅弗和貝克公司，以及I·M·辛格公司（舊譯為勝家縫紉機公司），它們首先建立起銷售網，從而支配了美國整個縫紉機工業。他們最開始的銷售完全依賴於代理商。獨立的銷售代理商負責在他們各自地盤的銷售，接受客戶訂單，報給廠商，領取傭金收入。但是，不久後縫紉機廠家發現這些代理商缺乏技術知識，無法進行適當的產品示範操作，也無法服務和維修。如果顧客是以分期付款方式支付這些較為昂貴的產品，提供信貸將成為一個重要問題。但是，這些銷售代理商又無法提供信貸。
作為一種解決的辦法，格羅弗和貝克公司開始建立自營的銷售機構，包括商店與分支辦事處等，逐步減少代理商。到1856年，格羅弗和貝克公司已在10個城市設置了這種所謂的分支辦事處。同年，I·M·辛格公司決定仿效其作法，惠勒和威爾遜公司馬上也采取了同樣的步驟。到1859年，辛格公司已設立了14家分支辦事處，每家有一名女性示範操作員，一名負責修理和服務的機械師，一名推銷員，另外還有一名經理負責監督他人，以及處理收款和信貸事宜。但由於物色人員與培訓人員需要花費時間，三家公司當時的分支辦事處設立並不多，主要還是領事銷售代理商來銷售它們的產品。
1860年後，辛格公司比其它兩家公司更致力於分支辦事處的設立，辛格公司的合夥人和智囊團人物愛德華·克拉克更是相信自己的銷售隊伍的價值。獨立的代理商難以提供必要的銷售服務，也不善於保持適當的存貨。他們隻是等到存貨快完時以電報拍回大量訂單，催促立即交貨。他們似乎總是處於不是存貨過多，就是存貨過少的情況。克拉克同時還埋怨代理商將貸款彙回公司時，老是一拖再拖，十分緩慢。
1876年，辛格去世後1年，克拉克升為I·M·辛格公司董事長，他決定全部取消國內外一切代理商，銷售工作全部由公司的分支辦事處進行。
19世紀末，美國公司用自己的銷售機構替代代理商的浪潮反應於機械收割機行業上。
在19世紀末，美國最複雜的農業機器是機械收割機，居於機械收割機製造業上領導地位的是麥考密克收割機公司。（注：下麵關於麥考密公司營銷機構變遷的過程，引自《McCormick，Century of the reaper》第45～53頁，81～83頁）
19世紀50年代鐵路和電報的迅速發展，使得收割機與其它農業機器的發明者能夠首次建立相當大的工廠。麥考密克收割機公司的創始人賽勒斯·麥考密克和他的競爭者奧貝德·赫、約翰·H·曼尼及劉易斯·米勒，都和縫紉機廠商一樣，最初依靠地區代理商或批發商。代理商接受少量薪水，通常每周兩美元，加上5％一10％的傭金。他們完全負責所在地區的銷售事宜，他們又雇傭下一級子代理商或經銷商進行實際的銷售、提供服務與修理、發放信貸及監督收款。麥考密克與其競爭者不同之處在於，他通過“巡回代理商”和經常的通信來促進對他的批發商的更為嚴密的監督。