《明史》上有“人非有才之難，善用其才之難。”意思是人才並不缺乏，之所以有人才難求的問題，其實是在用人方不懂得如何挖掘使用人才，不知道如何使自己的人才揚長避短，為己所用。它山之石，可以攻玉，讓我們看看世界IT巨頭微軟公司是如何使用人才的。
聘用精英人才是軟件業成功的關鍵，因為企業的真正資產在員工的頭腦裏。因此，企業的成功，招聘工作至關重要。隨著新技術的采用、目標市場的繁榮及產品銷量的猛增，企業的成功往往使其對員工的需求更為多元化。
為了保持不同凡響的增長率，微軟不斷積極聘用高素質員工。它的招聘舉措有員工推薦、報紙及行業廣告、貿易展和會議、校園招聘會、網上招聘、實習計劃及獵頭公司等多種方式。
但微軟之所以能獨步業內，並不是因為有這些活動。更準確地說，靠的是蘊含在這些活動中的聘人哲學。它的招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼於整個企業。這就意味著要確保聘到從長遠來看適合企業的人才。
在產品周期通常隻有六到十八個月的軟件行業，崗位責任和職位變動頻頻。微軟公司的招聘著眼於“才能”，目標是為了聘到孜孜不倦的學習者，能隨時解決業內新問題的人以及適應業務需要、能在公司內勝任不同工作的人。
員工參與是聘到最合適的精英的關鍵。從副總裁一直到董事長比爾·蓋茨等所有高級管理人員都要親自參與，這樣，就強調了招聘環節對公司成功的重要性。微軟鼓勵員工舉賢薦能。據《工業周刊》報道，約有30%的新開發人員是通過這種渠道聘到的，員工的推薦大約有50%肯定都是很好的線索。
不少公司的經理在麵試應聘者時，遵循的往往是列有崗位職責說明等正式文件。但在微軟公司，經理們用作參考的卻是一些彩色卡片。這些絕非一般卡片，它們根據微軟公司的“成功六要素”，即個人專長、績效、顧客反饋、團隊協作、長遠目標及對產品和技術的摯愛製作而成。
微軟的經理選出五至七項“才能”來描述對每個職位的要求，而一般做法則是用工作內容及職責來描述。所有經理以卡片上列出的問題為指導，在麵試及評價候選人時都有同樣的標準和要求。
這種以才能為基礎的工具之所以能在微軟公司行之有效，關鍵在於它同微軟的用人哲學相吻合。所謂才能，是指能夠展現出來、並帶來業績的個人特質，包括知識、技能和行為。才能獨立於職責和職位之外，擁有才能的人可以很快從一項工作轉到另一項工作上。這反映了微軟公司“著眼於企業全局，而非某一職位”的聘人哲學。
才能顯示出業績潛力，無需回顧過去的實際業績。微軟公司利用“才能”區別員工水平，確定員工需要培養哪些技能。
在使用人才上，另一家IT 巨頭英特爾公司也有相當成功的經驗。
英特爾公司提倡多元化用人，這種用人策略建立在對員工的尊重與信任上，眾所周知，英特爾致力於在全球員工之間建立相互信任與尊重的關係。由於英特爾是一家高度全球化的公司，雇用來自不同國家的員工，必須學會如何與不同文化背景、不同國家的員工進行平等的溝通。比如英特爾中國的員工要學會同美國、菲律賓、新加坡、馬來西亞等國的員工進行交流與共事，這就需要去了解對方的文化。英特爾內部也有一些相應的培訓課程，來教員工如何與不同國家、文化背景的員工進行溝通。
比如與不同國家的員工一起開會時，有些人不會踴躍發言，會表現出沉默，但絕不能認為他們是不具備團隊協作精神，不願意為會議貢獻才智，不一定是這樣的。一名員工不可能認識所有英特爾的同事，許多員工從來沒有見過麵，大家在日常工作中可能隻通過電話與電子郵件進行溝通，這時就更需要了解不同國家文化與習慣的差別。
隻有建立在了解和彼此尊重的基礎之上的雇傭關係，才能發揮人才的最大作用。
中國古代先哲孫子，是天下第一神靈，我公司職員必須頂禮膜拜，認真背誦，靈活運用，公司才能興旺發達。
——[日]鬆下幸之助
我們所需的80%來自我們所做的20%。
——[英]理查德·科克
在沒出現不同意見之前，不做出任何決策。
——[美]艾爾弗雷德·斯隆
一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。
——[瑞士]菲米尼
管理是一種嚴肅的愛。
——[美]西洛斯·梅考克
感情投資是所有投資中花費最少、回報最高的投資。
——[日]藤田田
管理就是把複雜的問題簡單化，把混亂的事情規範化。
——[美]傑克·韋爾奇
惟一持久的競爭優勢，也許就是比你的競爭對手學習得更快的能力。
——[美]阿瑞斯·德格
新經濟時代，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。