商場之上，瞬息萬變，新產品、新經營理念、新科技層出不窮，這就要求企業必須及時轉變經營思路，順應時代變化，調整組織架構，如此才不會被淘汰，如果隻走一條路，隻會越走越黑，我們看看上海大眾的教訓。
在2003年中國汽車產業政策高峰論壇上，上汽集團副總裁肖國普對外界宣稱“上海大眾和上汽大眾（上海大眾汽車銷售有限公司的對外簡稱）的一體化運作已經開始”。肖國普表示，兩個企業重複的機構，諸如人力資源、采購等部門開始合並。他認為，從產銷分離到產銷結合，正是我國汽車分銷體製變革的一種趨勢，這種變化也能為上海大眾的發展注入新的活力。上汽大眾成立於2000年8月，當時成立該公司的意圖主要是為了加大對銷售領域的管理，同時使德國大眾也能夠直接介入產品銷售，因此成立者三方分別由德國大眾、上海大眾和上汽集團組成，投資股比分別是30%、20%和50%，上汽集團擁有絕對控股權。隨後幾年，上汽大眾取得了相當不錯的業績，在中國外商投資企業500強評比中，超越了上海大眾居第2位。
但生產、銷售分別由兩家相對獨立的合資公司來管理帶來了一係列的弊端，最明顯的例子就是作為生產方的上海大眾與作為銷售方的上汽大眾在很多問題上開始出現意見分歧，僅在產品降價的問題上，兩個合資公司就有很多分歧，最終導致市場決策緩慢，直接影響到產品在市場上的銷售。
兩廂POLO在銷售過程中曾出現的一個問題就是一個典型的例子。POLO上市之初，上海大眾根據市場調查作出了自動檔POLO與手動檔POLO產量比例為1：10的生產計劃，但上市未及一月，即被證明這一決策完全與市場需要脫離。據當時上海大眾有關負責人稱，關於1：10的調查實際上是在POLO上市兩三年前作出的，當時的情況的確如此。但兩年後，私人購車大量湧現，需求比例出現重大變化，但上海大眾在上市時並沒有據此改變市場計劃。從而造成長達一年多時間的自動檔車型斷貨、手動檔車型積壓的怪狀。