管理就像是在蹺蹺板之間尋求平衡，在控製與靈活性之間保持協調發展，行走於此間，對於任何經理人和公司來講，都將是恒久的挑戰。實際上，管理從誕生的那天起，就存在著兩種思維觀念的碰撞：一是科學化，二是人性化，這兩種觀念在企業管理者的實踐過程中來回搖擺。
但是，在這兩種管理觀念所影響下的分支機構管理，都存在一定的問題。不同類型企業存在不同傾向，外資企業過於死板，而民營企業則過於波動，實際上這兩種都不是最好的方式。我們需要尋找更有效的管理模式。對於任何組織來說，好的業績都來自於企業員工正確的行為和決策，而文化決定了行為和決策的模式。
企業對於分支機構管理的一個重要挑戰在於是否能維持企業目標與文化的一致性。林林總總的各種部門文化，如果不與企業的總體文化保持高度的一致性，那麼，企業的總體營銷戰略就很難至上而下地得到執行。企業在某個地區的成功僅指望個別出色的經理是危險的，因為企業常在，而經理不常在；係統常在，而員工不常在。
企業總部在分支機構的人力資源管理也不能放鬆，至少，總公司不應放任自流。在國內不少的民營企業，分支機構的經理幾乎統攬了招聘大權，有時候也有總部人力資源部門的參與，但是大多淪為形式。人力資源部門對分支機構的監控應該始於招聘，並貫穿於人員管理的始終。招聘的監管是為了使得員工與企業的理念與價值觀保持高度的一致性，而人員管理的監管是為了保證每一位員工都得到公正客觀的對待。員工的任免也同樣是不可以授權的。因為人員任免必須來源於績效考評，這個除了分支機構經理及其上司的參與外，也需要人力資源部門的參與。當然監管並不意味著對管理的靈活性的放棄。公司越大就越要激發中層經理的積極性，而不是把他們看成無所作為的傳聲筒。分支機構的營銷經理正是處在這樣一個位置，他們連接著戰略與戰術轉化的關鍵點，並且是能夠對企業的營銷進行全方位觀察的獨一無二的寶貴資源。
大多數跨國企業的營銷戰略，都犯過想當然的辦公室戰略的毛病。究其原因，是缺乏分支機構經理的參與。指望填鴨式的全國營銷會議很不現實，大會可以宣布一大堆的企業近期和長期戰略，並且要求分支機構不折不扣地執行，但是問題在於，如果這個戰略隻是誕生於某位高層，而並非來源於市場，那麼，執行隻能加速這個錯誤的發生。戰略的正確與否很大程度上取決於你與市場之間的距離，而分支機構參與戰略決策，無疑能縮短其間的距離。
市場是外向而不是內向的，它不會遷就企業，稍縱即逝的商機往往就消失在官僚體係的層層彙報中。市場往往並不是要求你在好與壞、錯與對之間做出選擇，市場的抉擇常常是在好與更好之間做出的。更快的反應，不見得每次都是最好，但是，每一次的快速反應，卻一定可以幫助這個企業做到最好。須知，管理手段並不是一個企業的目的，一個企業真正的目的在於占領市場，並且最大程度地獲利。
有正確的經營理念，始能活用人才、技術、資金、銷售等各方麵的製度。
——[日]鬆下幸之助
本篇主要論述了戰爭中利用地形的重要意義，通過“地有六形”“兵有六敗”的分析，揭示了敵情與地形的相互關係，軍隊在不同地形條件下的行動原則，強調將帥要重視對地形的研究和利用。孫子把地形分為通形、掛形、支形、隘形、險形、遠形六種，通過分析六種地形，提出了以上六種地形的利用原則，並指出將帥必須認真研究和考察如何利用地形。孫子說軍隊戰敗的有“走”“弛”“陷”“崩”“亂”“北”等六種情況，招致這些失敗的原因，是由於將帥的指揮失當造成的。因此他強調將帥要深刻認識自己在戰爭過程中的重大責任，一切要以爭取戰爭勝利為目的。孫子認為，地形在戰爭中具有重要的地位和作用，它是指揮員做出決策的一個重要依據。
[原文]
孫子曰：地形有通者，有掛者，有支者，有隘者，有險者，有遠者。我可以往，彼可以來，曰通；通形者，先居高陽，利糧道，以戰則利。可以往，難以返，曰掛；掛形者，敵無備，出而勝之；敵若有備，出而不勝，難以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支；支形者，敵雖利我，我無出也；引而去之，令敵半出而擊之，利。隘形者，我先居之，必盈之以待敵；若敵先居之，盈而勿從，不盈而從之。險形者，我先居之，必居高陽以待敵；若敵先居之，引而去之，勿從也。遠形者，勢均，難以挑戰，戰而不利。凡此六者，地之道也；將之至任，不可不察也。