不久前，禦手洗士夫被日本經團聯合會內定為2006年新一屆會長。這位佳能株式會社現任社長在日本是個有傳奇色彩的企業家。還是一位剛掌權CEO的時候，禦手洗表現出的快速和決心就與許多日本企業的典型作風大相徑庭。他率領佳能開始了一個高速發展的時代，也讓佳能穩健和靈活的特點更為突出。他成功的秘訣是強調利益至上。
1995年禦手洗士夫成為佳能CEO後，佳能開始進入轉型期。禦手洗強調的是利潤第一。他依據利潤的目標選擇佳能從事的產業。上任之初，禦手洗就在許多製造領域大刀闊斧地削減成本。他一刀砍掉了龐大的個人計算機部門，接下來他又關閉了液晶顯示器和電子打字機等一係列虧損的業務部門，拍賣了相應的資產。佳能原本的十多個產品線被縮減到打印機、複印機、照相機與光學儀器等四個，關閉七個虧損的部門，雖然讓佳能喪失了734億日元的銷售額，但卻因此減少了大約260億日元的虧損。
為降低成本，佳能在生產方式上也做出調整，用更為高效的單元方式代替了流水線作業，大大減少了零件和產品的庫存。僅此一項改革，就使工廠的流動資金降低了2/3.
同時，禦手洗大力支持佳能的研發部門。佳能在研發上保持了公司總進賬7%～8%的投入，使佳能連續三年高居在美國申請專利數前三名公司的行列。由於這些充滿西方管理思維的舉動，同行評論佳能的作風越來越像美國的IT企業，尤其是像極了IBM。
大刀闊斧壓縮成本、大手筆投資研發的同時，禦手洗士夫並非一味激進。相反，在一些根本性問題上，穩健是他主要的基調，比如對最不被美國企業管理界認同的日本終身雇傭製，他就多次公開宣布：“隻要我做社長，就一定堅持終身雇傭製。”在日本“企業再構築”——實際上是大裁員——成為風潮的時期，他也堅持沒有裁減人員。他還拒絕引入外部董事，理由是他們對公司貢獻太小。
2005年7月，在美國《財富》雜誌發布的最新全球500強排行榜上，佳能公司排名154位，較上一年上升11位。同年9月，美國《商業周刊》公布全球品牌100強年度排行榜，佳能以第35位入圍。
日本急於擺脫經濟衰退之際，禦手洗士夫很快成為商界的新英雄。佳能的案例成為MBA課堂上討論的焦點，報章連篇刊載有關禦手洗再造佳能的文章。在日本，禦手洗士夫被形容為“和魂洋才”，意即他善於把日本的精神、西洋經驗和個人才學結合在一起，顯示出相當的靈活性。他並不諱言自己對美國企業管理模式的模仿，但他同時認為，擷取日本企業及傳統商業文化之所長才是佳能得以順利轉型的關鍵。
美國《商業周刊》曾分析，禦手洗結合了日式管理的品質及細膩與美式管理關心現金流量及股東利益的作風，禦手洗士夫的這種風格也同樣影響著佳能在全球的發展。