從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，於是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用幹柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最後一點力氣也使完了，他也隻能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。
又有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。隻是他們並沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次隻煮一條魚，他們經過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕 魚為生的日子，幾年後，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。
團結共進，眾誌成城，才能創造更多的價值。企業經營同樣如此，沒有凝聚力的企業遲早要被市場所淘汰。對企業來說，追求利潤的同時，還要考慮到員工對企業日益豐富多彩的要求，而企業也因此變得更加富有生氣。人們常說，沒有企業文化的企業是沒有靈魂的企業，沒有靈魂的企業自然也無法期待它會產生強大的凝聚力，因此營造真實的企業文化正是企業啟動凝聚力的核心要素。企業必須先擁有一個可以和員工共同分享的目標，也就是建立企業理念，如同一個人生存於世就一定會有他的人生信條和做人原則一樣，理念就是企業員工共同信守的企業哲學。同時，對於這個目標，企業可以通過培訓機製教育的方式得到員工理解和認同。另外，一個能被員工理性感知的企業發展空間、一個可以讓員工滿意的工作環境和團隊協作工作氛圍，及相對較簡單的人際環境，都是企業通過建立文化發揮凝聚力的地方。
企業製度是影響企業凝聚力的另一個根本原因。換句話說，就是企業的文化精髓必須存在於良好的機製和氛圍當中，將核心價值觀融入企業的製度和流程，否則就是“無本之木，無草之林”。因此，公司應在企業文化這個平台上建立公司的各項製度，企業文化的形成要求和演變著企業各項規章製度的完善。企業要有一個相對公平的績效考核機製，使員工公平地被評價；企業要明確企業本階段發展時期員工的真實需要，找到企業利益和員工利益的平衡，其中包括激勵性薪酬福利、培訓、個人職業生涯設定等方麵。企業製度為企業凝聚力創造了基礎，我們可以希望通過企業製度建立利益共同體，從而具備一種持續的、強大的市場競爭力。
英特爾作為一家舉世聞名的國際化IT企業，其聘人的首要條件是：認同企業文化、客戶第一、自律、質量、創新、工作開心、著重結果。從這些要求我們可以看出，企業要增強自身的凝聚力，所挑選的人才也是決定因素之一。作為一個富有凝聚力的企業，其所擁有的員工最好要具備對企業的認同感，超強的敬業精神，誠實、守信的道德品質，嫻熟的處事及溝通技巧，和他人協作的態度，當然同時還要具有豐富的職業知識。如果企業員工不具備以上素質，就很難認同也很難融入企業的文化，企業將會產生內耗。即使每個人都有能力，但方向不一致，最後產生的企業合力就很小，在市場競爭中將會顯得很脆弱。
1995年，聯想集團的海外業務受到巨大打擊，虧損近兩億港幣，公司股票一度慘跌。當時香港記者采訪四通集團總裁段永基先生時，問到他對聯想集團前景的判斷，段先生說他相信聯想很快會振興起來，因為聯想有一個很好的決策班子和一支很好的隊伍。果然，1996年和1997年兩年時間，聯想集團海內外員工隊伍人人奮勇，業務突飛猛進。如果沒有員工的共同參與，如果員工都僅僅是雇員，這種力挽狂瀾的壯舉是很難出現的。因為對於一個雇員來說，即便聯想破產了，他還可以受雇於另外的企業。也許可以打這樣一個比方，一個員工就好比一顆星星，雖然一顆星星發出的光輝遠不及月亮，但是當成千上萬的星星聚在一起，就聯成一片明亮的星空，散發出比月亮耀眼得多的光芒。