中國人民大學的彭劍鋒教授在《論華為公司二次創業的內在關係與矛盾》一文中，指出華為要實現二次創業中技術發展根本性的突破，必須改變華為“跟進領先技術”的技術發展模式，應轉向創新和改進相結合的模式。他指出真正的核心“技術”是可以“創造機會，引導消費”的技術，而不是華為“尋找機會，抓住機會”的技術。
任正非在《北國之春》裏進一步批評了華為人的自豪感：“我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界發展的走勢，以及別人不願公布的潛在成就。”
在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非明確指出：“我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……我們製定的產品和規劃管理都要向他們靠攏，而且要跟隨他們並超越他們。如在智能網業務問題上，我們的交換機已經領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們隻有瞄準業界最佳才有生存的餘地。”任正非所說，實際上是我國大多數企業發展的真實情況。1997年聖誕節前，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。訪問結束後，他寫了一篇《我們向美國人民學習什麼》的文章，對比了中美兩國高科技公司在技術開發上的本質區別：“IBM每年約投入60億美元的研發經費。各大公司的研發經費都在銷售額的10%左右，以此創造機會。我國在這方麵比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，作出了正確的判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣。而已經走到前麵的世界著名公司，他們是靠研發創造機會，引導消費。他們在短時間席卷了‘機會窗’的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。”他把華為定位在“後進者”的角色：“尋找機會，抓住機會，是後進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。”又說：“機會是由人去實現的，人實現機會必須有個工具，這就是技術，技術創造出產品，就打開了市場，這又重新創造了機會。這是一個螺旋上升的循環。”
現在，華為用來尋找市場機會的技術，基本是跨國公司的現成技術，通過付費授權使用專利的辦法，進行仿製。以前，可以說華為根本沒有什麼先進技術，世界上有許多現成的技術，不用自己開發，直接“拿來”就行了。以1998年開始，華為根據《華為基本法》中製定的“研究開發政策”“研究開發係統”等規定，開始了從技術跟進、產品模仿，向創新和改進的轉變。當年投入研發的經費超過8億元人民幣，占銷售額的10%。並且開始搞戰略預研、進行基礎研究。雖然由於“不懂”，造成了混亂，但應該看到，華為實現的轉變，是發展中國家走向發達的曆史過程，決非一蹴而就。
雖然華為在國內外共申請了超過一萬件專利，但真正的核心的基本專利還不多。這也是我國民族品牌的通病。要想做到創造機會，引導消費，還應從“原創”技術入手，而不僅僅是“拿來戰術。”
控製是領導者最基本的職責之一。我們要盡可能地設計扁平化的組織機構，清晰地揭示出各種關係和責任，這樣，控製起來才更為有效。
——[美]傑克·韋爾奇
本篇主要論述戰爭中火攻的運用、條件和實施方法，同時提出了“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰”的戰略思想。火攻，顧名思義，指借助自然力量（火）輔助進攻。自古以來，火器都是最先進的作戰武器，孫子特別重視這種先進武器在戰爭中的使用。火攻的條件首先是天氣幹燥，風向適宜；其次是做好發火器具的準備；其三要掌握發火的時機。關於火攻的方法，孫子主要講的是裏應外合的問題。裏應，就是從敵人內部放火；外合，就是作戰部隊及時地、審慎地乘機發起攻擊。