製度是最重要的
楊：郭總好！把老同學叫郭總，總覺得有點別扭，不過我們還是遵從慣例吧。我們先談談您重視企業製度的一貫觀點。我覺得您是一位製度主義企業家，逢人便談企業製度的重要性，而且付諸實踐。通常人們認為，經營企業重要的是人才、品牌、營銷、研發和管理，但郭總卻獨樹一幟，一貫強調製度，這是為什麼？
郭：其實我認為經營企業總有一些道理，“製度是最重要的”就是一種道理。沒有好的製度，有錢也會賠掉，有人也會走掉；而有了一個好的製度，沒錢可以掙錢，沒人可以引進，沒有技術可以發明創造，所以製度是企業發展的根本。做企業首先要建製度，不解決這個問題，企業就沒有生存發展的平台和動力。慧聰的發展就是靠製度推動的，我們跟競爭對手的差距，是由製度造成的，不是由資源造成的。
楊：我記得深圳華為公司的任總提出過一個三不依賴觀點，他說企業要建設一個強大的基礎，擺脫對人才的依賴、對資金的依賴和對技術的依賴，這樣企業才能由必然王國走向自由王國。他講的這個基礎指的是管理，而您講的是製度。
郭：我講的製度包括激勵製度和管理製度。激勵製度包括分配製度、獎勵製度、員工持股製度、福利製度等等。但我認為隻有激勵製度不行，還應有管理製度，包括企業的決策製度、財務製度、審計製度、市場管理、機構設置、投資管理等等。應該說激勵製度的核心是調動員工的積極性，如果民營企業家不注重它，便會挫傷人的積極性和創造性，使勤快人變成懶人，聰明人變成笨人。如果沒有合理的激勵製度，再好的管理也無法實施。反過來，光有好的激勵製度，管理製度不科學也不行，兩者是相輔相成的。
我覺得中國企業麵臨的最大挑戰，也不是缺錢，不是缺人，也不是缺技術，我們什麼都不缺，我們缺少一種好的製度。如果我們不去創造這樣一種製度，我們手裏的錢就會被洗掉，會被別人拿走。隻要我們勇於創造這種製度，再加上我們的勤勞，我們將是不可戰勝的。
楊：很多人都說，企業最高層次的競爭是人才的競爭，但不能忽視一點，那就是人才是在什麼樣的平台上來競爭的。我覺得，慧聰所做的一個重要工作，就是建立一個吸引和激勵人才的製度平台，這就是慧聰著名的“知識拿大頭，資本拿小頭”的知識股份製。這個平台建立以後，理性的員工會作出選擇——是在這個平台上做事值得呢？還是自己出去做小老板值得？可以說，人才競爭的背後，隱藏著一種製度的競爭。
郭：是這樣。其實在中國，谘詢和商情是一個很難做大的行業。慧聰現在有2000多員工，但同行業的其他公司隻有百十來人，這樣的公司在中國估計有幾千家。為什麼它們做不大，而我們做大了呢？如果簡單地從人和機會的角度來解釋，那是解釋不通的。實際上是一種製度的原因——慧聰和那些做商情、做谘詢的公司在激勵製度上有巨大差別。這種製度差別造成了慧聰能做大，而它們做不大。
一般企業遵循的是“誰投資，誰承擔風險，誰受益”的原則。商情公司需要的投資額並不多，而知識和勞動是首要的，離開了知識、勞動和人，資本是無法增值的。大多數的商情公司，老板投錢以後，全部的利潤都被老板拿走了，當員工看清楚了這種企業機製以後，就會覺得辦公司不過如此，自己出去拿10萬元錢注冊一家商情公司，照樣可以幹，於是這樣的商情公司就不斷地分裂、分化，總也做不大。
我們慧聰在成立之初，有14.8萬元的注冊資金，我出資占一半的股份。但是我想，難道我靠這些錢就能調動大家的積極性嗎？當時，我主動提出了一個分配原則——我占一半股份，但是我隻拿10%的分紅。我又說服了其他股東，我說，我占50%的股份，分10%的利潤；你們占50%的股份，分20%的利潤，比我拿的還高一倍，這樣總可以了吧？於是，其他股東也同意了。所以，1992年慧聰公司注冊時公司章程上寫道，任何人的分紅不能超過利潤總額的10%，股東分紅不能超過利潤總額的30%。於是，每年利潤的70%就分給了那些不持股的職工。
這種分配製度不是按照資本的擁有量來執行的，我們承認了知識在我們企業裏擁有70%的分紅比例。這種分配製度確立之後，和別的企業就不一樣了。職工會想：我自己出去給別人打工或者當小老板，還不如留在慧聰，因為這種製度讓他感受到做老板的價值，他們分配的是利潤而不是工資。
楊：這是一種打破傳統的“按資分配”原則的製度創新。這種製度使職工感到在工作上是打工仔，在分配上是老板；在組織中是聘用關係，在利益上是主人待遇。這種製度安排很有創意。
郭：老板和打工仔的差別是什麼？我們總認為老板是管理者，一切說了算，打工仔是被管理者，他們說了不算，這是從組織權力方麵說的，有一定道理。但這不是根本差別，根本差別在於打工仔是要掙工資和獎金，老板掙的是企業的利潤分紅和資產增值。我們要通過製度改造這種差別，激活職工的積極性。在這種動力機製下，團隊的競爭力顯然大大被激發出來了，誰還會是慧聰的對手呢？我們可以通過激勵製度的轉變讓高中生幹大專生的事，讓大專生幹本科生的事，讓本科生幹研究生的事。
有很多人在總結我們成功的經驗，我很清楚這是由製度原因造成的。慧聰實行的是一種知識經濟的分配製度，而其他公司實行的是資本經濟的分配製度。知識經濟屬於信息社會或知識社會，我們做信息服務業，就要用知識經濟的方式來運作。人類進入信息時代以後，基本經濟形態從資本經濟轉變為知識經濟。知識經濟不僅僅意味著生產過程中產品科技含量的提高，更重要的是意味著財富的分配製度應該從資本優先轉化為知識優先。我在1985年就開始提倡股份製，公司在1992年實行了這樣的製度，慧聰今天能取得這樣的發展，最重要的原因是我們的激勵製度的優越性造成的。經過十幾年的實踐，慧聰人已充分認同並接受了這一製度，並堅定不移地執行了這一製度，它是慧聰生存和發展的動力。
讓知識擁有財富，讓學習改變人生
楊：您把慧聰的企業核心價值觀總結為兩句話，讓知識擁有財富，讓學習改變人生。這是兩句可以對任何人講的話，為什麼要對企業員工這樣講？
郭：第一句話是讓知識擁有財富。首先要解釋一下知識，這個知識不是文憑，不是學曆，是真正能夠創造價值的知識。知識創造財富，已經在社會上特別是在高科技企業裏形成了共識，沒有太多的爭議。但是，讓知識擁有財富的大旗，直到今天，我們也沒有勇敢地把它舉起來。既然知識能夠創造財富，就一定要讓它擁有財富，這樣的創造才是無窮無盡的。如果僅僅是知識創造財富，不讓知識擁有財富，試問，這種知識創造財富的動力可以延續多久呢？是延續不下去的！這句話實際還是講我們激勵製度的本質，讓財富創造者擁有財富。