3. 回歸主業
1998年瀘州老窖淨資產收益率大幅下降，瀘州老窖董事會在1998年報中提出改變經營策略，重新把主要力量放到主業白酒上來。公司將1997年配股所獲得資金，用於新建製曲車間、釀酒10 000噸項目首期3 000噸工程及配套工程、收購兼並酒類生產及相關企業的生產經營性資產三個項目。2003年把2002年配股所募集資金29 552萬元用於年產2 。 2萬噸高純度基酒建設工程等十個主業相關工程，並借助國窖1573、瀘州老窖特曲等產品希望獲得更多的市場份額。
回歸主業的瀘州老窖近年主推的高檔品牌國窖1573在2003年市場反映良好，預計2004年將會有更好的收益。但是，最近幾年瀘州老窖發展的艱難證明了由於多元化的發展策略而錯失的黃金發展機遇是難以挽回的。
二、伊力特：如何選擇
從經營範圍上看，伊力特已經是一個跨越十多個行業的企業集團。2003年，伊力特主營的白酒業務表現不盡如人意，主營業務成本提高了10%，而主營業務收入才提高了3%。存貨較去年同期增加了16 。 3%，相對其微小的產品銷售收入增長率來說，存貨增長較快。應收賬款控製的較好，這與公司在報告期內加強了貨款回收力度有關。但是，伊力特2003年報中最引起我們關注的部分是它的多行業領域投資。
截止到2003年，伊力特將上市募集的資金從主業白酒上變更到其他行業的投資數額已經達到25 960萬元。公司將募集資金變更投資於新疆野生果汁綜合開發項目（4 000萬元）、伊力南崗建材有限責任公司（6 000萬元）、湖南沐林現代食品有限公司（1 200萬元）、新天葡萄酒業有限公司（2 980萬元）、伊力特酒店中心項目（10 640萬元）、新疆威仕達生物工程股份有限公司（1 140萬元），並且在2003年使用非募集資金投資6個新項目，涉及金額達2 。 6億元。
2003年，伊力特白酒的銷售收入比2002年下降12 。 52%。通過計算伊力特上市以來的營業利潤率和淨收益營運指數兩個指標，我們可以發現公司的盈利狀況並不樂觀，實際盈利能力已經下降。2003年，五糧液的業績表現非常穩定，收益質量一直較高。由於其穩健的發展策略，2003年五糧液銷售量、主營業務收入、淨利潤比2002年同期分別增長了13 。 95%、11 。 09%、14 。 63%，而伊力特2003年的銷售量、主營業務收入、淨利潤比2002年同期變化很小，主營業務利潤甚至下降。
從伊力特的經營業績和投資情況來看，伊力特是否會因為在白酒主業上經營和投資力度的弱化，而喪失其白酒主業的競爭優勢，這是我們非常關注的問題。
為了應對發展風險等原因，正在或是將要製定多元化發展戰略的企業應該如何去做，走好多元化之路呢？
三、多元化發展戰略：經驗與教訓
“多元化”的目的是在分散主業經營風險的同時，使企業獲得多個利潤支撐點，拓寬利潤增長途徑，為企業的長遠發展探求多種可行性發展的道路。企業進行多元化擴張，成功的前提是不離本行。從對國內外大量企業發展經驗的案例分析中，我們可以發現，企業進行多元化擴張，最成功的是圍繞一項技術進行多元化發展的公司，其次成功的是將業務擴展到相關領域的公司，最不成功的是業務範圍極其廣泛的公司。無導向的多元化發展隻能意味著失敗。正如美國強生公司的創立者羅伯特·伍德·約翰遜告誡他的繼任者：“永遠不要接管你不知該如何管理的業務。”