實行費用指標歸口分級管理，明確責任單位。實行這一控製方法時，應按費用的性質確定歸口責任單位，對於變動費用部分應分解成若幹小指標，下達給班組以及個人，由他們自已控製使用。財務部門是綜合管理一般費用的主管部門，應按期審查各項費用預算，做好綜合平衡工作；經常監督和檢查製造費用預算的執行情況，及時掌握費用升降趨勢，提出節約開支的建議；推動和指導各歸口分級管理單位加強管理，以促進費用不斷降低。
283.減少人事上的花費
減少人事上的花費，是企業節約成本最直接的做法。由於公司的行政、總務、後勤等人員對生產或是業務的直接貢獻不大，當公司的經營績效不佳時，這些公司內部“公務員”往往會被認為是一項很沉重的負擔，所以應該成為公司裁員時最“優先”考慮的對象。可以根據員工的工作表現，解雇不稱職的員工，以減少冗員，同時也能給其他在職員工以警示。
公司的“公務員”應重質不重量，在精不在多。“公務員”的人數，往往與公司的內部組織單位成正比，部門越多，組織越龐大，“公務員”也會越多。如果對公司的內部單位進行合理的調整，“公務員”的數量自然會減少。比如，將原有的五個銷售部門，調整為三個的話，就可精簡掉兩位經理和兩位秘書。
有些功能相近的部門也可以合並。比如，公關部、廣告部、企劃部可以合並為一個企劃中心，把它們各自的功能也一並合在一起執行；倉管與采購可以一起合並到財務部，由財務部、生產部及銷售部通過工作流程予以製約。
精簡機構還包括部門內設機構的精簡，同部門的精簡一樣，隻有放權才能簡政，而簡政是精簡機構的一個重要前提。長期以來，由於企業對某些方麵管得過細過死，不僅使企業失去活力，同時也造成企業機構的膨脹。部門內設機構正是造成這一問題的根源，要實現部門職能的徹底轉變，就必須精簡這些內設機構。
要從管理幅度與管理層次兩個方麵進行內設機構的精簡。管理幅度指一個部門能夠有效地管理多少個下級機構；管理層次指從最高一級機構到最低一級機構中設有多少個層級。如果企業各部門的內設機構過多，管理幅度過大，將不利於企業領導和監督的實現，同時也會引起企業行政環節多，指揮效率低下。因此，要對內部機構進行精簡，就應該在保證企業內部機構正常運轉的前提下，盡量減少橫向機構和中間層次。
284.有效控製物流成本
企業經營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控製是對成本限額進行預算，將實際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經濟效益。
通過對企業物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：
（1）通過效率化的配送來降低物流成本？企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。
（2）利用物流外包降低企業物流成本，降低投資成本？企業把物流外包給專業化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業可以采用第三方物流公司直供上線，實現零庫存，降低成本。
（3）加強企業職工的成本管理意識？把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，並從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。
（4）對商品流通的全過程實現供應鏈管理？使由生產企業、第三方物流企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和係統化，實現物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本。
（5）借助現代化的信息管理係統控製和降低物流成本？在傳統的手工管理模式下，企業的成本控製受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現各個環節的最優控製。企業采用信息係統一方麵可使各種物流作業或業務處理能準確，迅速的進行；另一方麵通過信息係統的數據彙總，進行預測分析，可控製物流成本發生的可能性。
285.避免庫存支出過大
隨著競爭越來越激烈，很多企業必然要采取價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，很多企業不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從庫存來入手。要做到避免庫存支出過大，應做到以下工作：